Jeśli prowadzisz firmę, bądź jesteś jej ważnym ogniwem warto poznać najskuteczniejsze metody zarządzania i strategii. Zapraszamy do poznania podstaw metody Balanced Scorecard, która może zrewolucjonizować Twoje podejście do biznesu.

Wyzwania stawiane kulturze organizacji przez filozofię Balanced Scorecard

Teza o konieczności spełnienia szeregu wymagań w organizacji dla adaptacji Balanced Scorecard wynika z wielu wyzwań płynących z tej filozofii.

Konieczność widzenia organizacji w jej długofalowym rozwoju to pierwsze wyzwanie. Patrzenie na rozwój organizacji przez pryzmat wizji i misji, celów strategicznych we wszystkich istotnych przekrojach organizacji nie ogranicza się do czasu budowy dokumentu strategicznego, raz na kilka lat i do wąskiej grupy specjalistów. To umiejętność, która musi być rozwijana wśród kluczowych grup pracowników, którzy w organizacji dźwigają odpowiedzialność za realizację strategii, za budowanie jej zdolności do konkurowania dziś i w przyszłości na coraz bardziej wymagających rynkach.

Następne wyzwanie stawiane przez filozofię BSC to umiejętność systemowego myślenia, przekładania celów strategicznych całej organizacji na cele, przedsięwzięcia w kluczowych obszarach jej działania, a także umiejętność przyjmowania świadomej odpowiedzialności za realizację powiązanych ze sobą celów. Umiejętność ta powinna być sprzężona z gotowością do akceptacji myślenia w kategoriach mierzenia realizacji celów, bez uciekania się do łatwych do spełnienia poziomów ich realizacji, które nie zapewniają organizacji konkurencyjnych pozycji.

Istotne wyzwania rodzące się z filozofii BSC dotyczą umiejętności budowania potencjału organizacji w zakresie kapitału intelektualnego, systemów informacyjnych i technologicznych oraz struktur organizacyjnych skorelowanych z systemem celów i inicjatyw  strategicznych.

Wiązanie wymagań stawianych różnym grupom pracowników z systemami motywacyjnymi wzmacniającymi postawy proinnowacyjne, proorganizacyjne, prozespołowe zapewne nie zamyka listy wyzwań stojących przed organizacją. Trudno sobie wyobrazić organizację, która natychmiast spełni wszystkie oczekiwania. Należy mocno podkreślić, że jest to długotrwały proces, uwarunkowany złożonym procesem zmian w kulturze organizacji, która powinna przeobrażać się w kulturę organizacji uczącej się

Co się kryje pod pojęciem kultury organizacji?

Kultura organizacji rozumiana jest, jako system przekonań, wartości, norm, rytuałów, pozwalających nadawać sens i znaczenie działaniom podejmowanym przez członków organizacji.[1] Inna, dynamiczna definicja[2], określana mianem kultury inwencyjnej kładzie nacisk przede wszystkim na kreowanie i upowszechnianie postaw otwartości na zmiany, jak również postaw zorientowanych na rozwój indywidualnych i zespołowych kompetencji. Elementem istotnym w kreowaniu i upowszechnianiu tych postaw jest identyfikacja  pracowników z celami organizacji, przy uwzględnieniu harmonijnego ich łączenia  z celami indywidualnymi.

Bez względu na definicję uznaje się, że kultura organizacji, jej istotne elementy warunkują ostatecznie powodzenie zmian stawianych przed organizacją. Im wymiar tych zmian jest bardziej złożony, tym czas dostosowywania się organizacji jest dłuższy i tym większe wyzwanie przed zarządzającymi organizacją, co do konsekwencji w przebudowie kultury organizacji.

Czym jest organizacja ucząca się?

Warto w skrócie  przypomnieć rozumienie pojęcia „organizacji uczącej się” według jego twórcy P.Sengego.[3] Analizując szereg złożonych sytuacji dostrzegł on szansę  dla rozwoju organizacji w kompleksowym podejściu do działań ludzkich, ujmując je w pięciu dyscyplinach.

Pierwsza dyscyplina wyłania się z indywidualnego działania osób w organizacji. Nie chodzi tu jednak o każde działanie, lecz o takie, które można nazwać mistrzostwem osobistym. Cechuje ono ludzi, którzy mają wewnętrzna potrzebę uczenia się niezależnie od etapu życia, na którym się znajdują. To, co ich charakteryzuje to nieustanne poszukiwanie, nakreślanie przyszłości, szukanie rozwiązań, nadawanie swoim działaniom sensu, szerokie postrzeganie swojego życia w przekonaniu, że wątki osobiste i zawodowe tworzą całość. Upływ czasu nie jest dla nich przeszkodą w dążeniu do samorealizacji na coraz wyższym poziomie rozwoju. Dla „organizacji uczącej się” ważne jest pozyskiwanie właśnie takich ludzi i stwarzanie w jej ramach warunków sprzyjających rozwojowi mistrzostwa osobistego.

Rzadko jesteśmy świadomi faktu, że ogromny wpływ na nasze bieżące zachowanie mają modele myślowe, uznane za drugą dyscyplinę „organizacji uczącej się”. Powstają one w naszej świadomości w wyniku różnorodnych sytuacji, zjawisk, które wokół nas występują. I właśnie one, wypełniając naszą świadomość, są w stanie uskrzydlić lub sparaliżować działanie indywidualne, a w konsekwencji całych grup. Znajomość mechanizmu powstawania modeli myślowych i wykorzystanie tej wiedzy, to potężne narzędzia dynamizowania działalności organizacji i co ważne możliwości sprzężenia mistrzostwa osobistego osób zaangażowanych w organizację dla wspólnej, satysfakcjonującej przyszłości.

„Trudno byłoby wymienić organizację, która osiągnęła rozkwit nie mając określonych celów, systemów wartości i poczucia misji wspólnych dla organizacji”, potwierdza P.M.Senge. Jest to bowiem warunek zjednoczenia ludzi wokół wspólnego przedsięwzięcia. W kontekście mistrzostwa osobistego i modeli myślowych wspólna wizja jest warunkiem koniecznym poczucia sensu zaangażowania się w działalność danej organizacji i podejmowania trudnych wyzwań, do jakich należy Balanced Scorecard. Wspólna wizja uznawana jest za trzecią, bardzo ważną dyscyplinę prezentowanej koncepcji.

Podstawową jednostką nowoczesnych organizacji są zespoły. Dlatego tak ważne, dla rozwoju organizacji, jest opanowanie sztuki zespołowego uczenia się. Oznacza to przenikanie się wiedzy i umiejętności członków zespołu, aby uzyskany efekt dawał skumulowaną siłę do rozwoju organizacji. Dialog, z greckiego (dia-logos) oznacza swobodny przepływ myśli w grupie, pozwalający osiągać jej przenikliwość nieosiągalną indywidualnie. Czwarta dyscyplina, w kontekście „organizacji uczącej się”, to sztuka budowania wiedzy, która nie „wypływa” z organizacji, gdy zespoły ulegają transformacji lub ich członkowie odchodzą do innych organizacji.

Dla rozwoju nowoczesnych organizacji istotne jest, aby wszystkie  cztery dyscypliny określane, jako poziomy działania, rozwijały się  jednocześnie. Warunkiem uzyskiwania skumulowanego efektu tych czterech poziomów jest spięcie systemowe wszystkich czterech dyscyplin. Myślenie systemowe wzmacnia działanie poszczególnych dyscyplin „ciągle przypomina nam, że całość może przekroczyć prostą sumę części”.

Myślenie kategoriami tych dyscyplin, to stwarzanie „naturalnego” środowiska dla adaptacji filozofii Balanced Scorecard w organizacji.

Co oznacza dla organizacji budowanie kultury organizacji uczącej się?

Podstawowymi elementami procesu zmiany kultury organizacji są kluczowe wartości.
W kulturze organizacji uczącej się oznacza to ukierunkowanie na wiedzę. Metanoia (z gr.) oznacza uczenie się, rozumiane nie jako pozyskiwanie informacji o tym jak się coś wykonuje, co robią inni, lecz przeobrażanie samego siebie, przeobrażanie organizacji opartej na wiedzy. Oznacza to również nie tracenie z pola widzenia celu nadrzędnego tych zmian – przekształcanie organizacji w strukturę zdolną do konkurowania na coraz bardziej złożonym rynku, do wygrywania w tej konkurencji, dzięki unikatowości zasobów niematerialnych – wiedzy pracowników i zespołów.

Innymi elementami procesu zmiany kultury organizacyjnej, sprzyjającej rozwojowi kultury organizacji uczącej się, podkreślanymi w literaturze przedmiotu są:[4] struktura organizacyjna rozumiana jako system podejmowania decyzji, styl kierowania, system komunikacji, system doboru kadr, oceny i motywowania.

W konsekwencji, budowanie kultury organizacji uczącej się oznacza łamanie utartych wzorców, jedynie słusznych oraz budowanie systemów wspierających inicjatywę, odpowiedzialność, gotowość do podejmowania ryzyka, tolerancję na błędy, które są nieuniknione w procesie innowacji. Wyciąganie wniosków, uczenie się, a nie karanie, to absolutnie inne myślenie, inna mentalność, niż w organizacjach opartych na odgórnym narzucaniu jedynie słusznych poglądów i rozwiązań.

Najważniejsze atuty wynikające z rozwoju kultury organizacji uczącej się to, po pierwsze uznanie rozwoju  kwalifikacji, jako zjawiska ustawicznego. To oznacza, że imperatyw wiedzy musi tkwić „wewnątrz” osoby. Niepotrzebny jest wtedy przymus zewnętrzny – bez względu na okoliczności osoba obdarzona takimi cechami będzie „podążała za rozwojem”. Jest to oczywiście wyzwanie dla organizacji – osoby z predyspozycjami do nieustannego rozwoju są gotowe do podejmowania większego wysiłku, ale stawiają też wyższe wymagania, czego odzwierciedleniem jest oczekiwanie wyższej satysfakcji materialnej i pozamaterialnej.

Po drugie, wzmacnianie odpowiedzialności pracowników za rezultaty pozyskanej wiedzy i odbytych szkoleń dla organizacji – poczucie tej odpowiedzialności powoduje oddziaływanie systemu w kierunku dzielenia się wiedzą z innymi członkami organizacji (zespołu).

Kolejnym atutem rozwoju kultury organizacji uczącej się jest sprzyjanie wielowariantowemu podnoszeniu kwalifikacji oraz możliwości wykorzystania zdobytej wiedzy, z wkalkulowanym ryzykiem popełniania błędów.

W konsekwencji wszechstronne wykształcenie i elastyczność pracowników z rozbudowaną świadomością potrzeby rozwoju własnego i organizacji buduje poczucie autonomii i samodzielności, cech wspierających innowacyjność. Samoakceptacja i wzajemna akceptacja członków zespołu, kreatywność bez strachu, wspieranie się i motywowanie, to cechy wymagające uwzględnienia przy doborze pracowników, ale i ocenie ich rozwoju.

Tworzenie kultury organizacji uczącej jest procesem, u podstaw którego leżą modelowe założenia „organizacji uczącej się”. Rozwój systemów w oparciu o zasady wynikające z „organizacji uczącej się” wymaga uruchomienia  bodźców, mechanizmów tworzących odpowiednią kulturę organizacji, wpływających na zmianę świadomości, postrzeganie otoczenia, rozwój kompetencji. Powstawanie, budowanie elementów „organizacji uczącej się” jest procesem doskonalenia na miarę potrzeb i wyzwań organizacji. Organizacja oparta na wiedzy bazuje na otwartości na nowości, gotowości do zmiany, zaufaniu i burzeniu stereotypów. Wyzwaniem dla kultury „organizacji uczącej się” jest stworzenie mechanizmu pozwalającego przekładać tzw. wiedzę „cichą” gromadzoną w umysłach pracowników na wiedzę skodyfikowaną.

Kierunek przekształceń w kulturze organizacji sprzyjającej adaptacji BSC

Jakie zatem warunki muszą być budowane w dłuższym okresie, aby filozofia organizacji uczącej się stała się rzeczywistością organizacji, tworząc środowisko wzmacniające adaptację metodologii Balanced Scorecard, w której istotną rolę odgrywają liderzy, sprawne zespoły, utożsamianie się z celami organizacji, odpowiedzialność za realizację celów, dostęp do skumulowanej bazy wiedzy organizacji.

Spójrzmy jeszcze raz na kolejne poziomy „organizacji uczącej się” formułując wymagania, jakie one niosą, a którym  muszą sprostać kierujący organizacjami, podejmując decyzje o zmianie kierunku rozwoju organizacji w oparciu o wiedzę:

  • skupienie w organizacji licznej grupy osób, które cechuje mistrzostwo osobiste jest dużym wyzwaniem dla zarządzających. Jak efektywnie zagospodarować taki potencjał; jak sprostać ludziom myślącym, którzy wymagają dużo od siebie, szeroko postrzegają zjawiska zachodzące w organizacji, gotowi są podejmować wysiłek dla jej budowania? Oznacza to, że zarządzających musi również cechować mistrzostwo osobiste, aby rozumieli tych, którymi kierują, łącząc wspólny wysiłek dla realizacji celów organizacji;
  • mistrzostwo osobiste zarządzających jest również warunkiem koniecznym budowania drugiego poziomu związanego z oddziaływaniem na modele myślowe powstające w mentalności ludzi zaangażowanych w organizację. Zarządzający, świadomy tego mechanizmu, który dotyczy również jego osoby, wie, że u jego współpracowników pod wpływem zaistniałych sytuacji, postaw układają się w wyobraźni pewne wyobrażenia, które mają istotny wpływ na sposób działania, na decyzje, które podejmują, traktuje modele myślowe, jako fakty. Podejmowanie nieustannego wysiłku w kierunku kształtowania pozytywnych modeli myślowych jest ogromnym wyzwaniem dla kadry kierowniczej, dla odpowiedzialnego podejmowania pracy na swoim stanowisku. Jest to krok ku kolejnym wyzwaniom;
  • trzeci poziom – budowanie i podtrzymywanie wizji, które jednoczą ludzi wokół przedsięwzięcia, „każą” im przekraczać często pułap, który wydawał się niemożliwy do osiągnięcia. Wobec twórczych, przekonywujących wizji niepotrzebne są nakazy, specjalna dyscyplina, karty pracy – osiągany jest inny poziom świadomości, podążanie do wspólnego celu. Samorealizacja staje się motorem działań, najważniejszym bodźcem do tworzenia nowych wartości. Takie działanie charakteryzuje ludzi o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej;
  • sztuką samą w sobie staje się umiejętność rozwoju warunków do budowania możliwości funkcjonowania na poziomie czwartym. Praca zespołowa nie oznacza bowiem tego, co potocznie uważa się w wielu jeszcze organizacjach – układu ludzi zatrudnionych pod jednym szyldem. Praca zespołowa to wyzwanie dla liderów, których zadaniem staje się tworzenie atmosfery sprzyjającej twórczej, efektywnej pracy przynoszącej nowe wartości, które nie są tylko prostym rachunkiem składanych indywidualnych osiągnięć;
  • kolejny warunek wypływający z piątego poziomu „organizacji uczącej się” to opanowanie sztuki myślenia systemowego, określanej obrazowo, jako sztuka widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew.

 


[1] GFMP Management Focus, nr 10

[2] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, pr. zb. pod redakcją B.Wawrzyniaka, WSPiZ, Warszawa  2003

[3] P.Senge Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, W-wa 2000 oraz pr.zb. Piąta dyscyplina, materiały dla praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000

[4] Zarządzanie wiedzą, op.cit.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *