Mamy 10 lipca 2020. Za nami 3-miesięczna pandemia. Miesiąc powracania do nowej normalności. Za nami również 1 tura wyborów prezydenckich. Kandydaci idą łeb w łeb. Za dwa dni 2 tura wyborów.

To czas decyzji i wyborów dla wielu z nas. Musimy odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Czy decyzje liderów w naszej firmie były odpowiednie?
  • Czy jako firma byliśmy przygotowani finansowo, komunikacyjne, mentalnie, strategicznie na takie zawirowania?
  • Czy w okresie pandemii i po niej rząd i prezydent wsparli Twój innych biznes wystarczająco?
  • Czy rząd i prezydent będą wspierali Twój i innych biznes w odpowiedni sposób?

Gdy to zweryfikujemy, czas na kolejne pytania:

  • Jak się przygotować na drugą turę pandemii na jesieni?
  • Jak przygotować się na kryzys nr 2, jeśli nadejdzie w drugiej połowie roku i w 2021?
  • Czy gospodarka ruszy, czy trzeba zwalniać ludzi?
  • Jak wykorzystać obecną rzeczywistość do rozwoju firmy? Na co postawić?
  • W co inwestować biorąc pod uwagę wszystkie te zmienne?
  • Kto ma być prezydentem? Jaki styl rządzenia chcemy? Jaką wizję Polski akceptujemy?

To czas decyzji, czas wyborów. Należy zdecydować mądrze.
Można powiedzieć: Obserwuj uważnie. Decyduj rozważnie. 

Można też kierować się zasadą: niezależnie od tego, co się stanie, zachować garażowy wigor oraz korporacyjny rygor.

Zdecyduj mądrze i w wyborach, i w swoim biznesie.

 

Polska rzeczywistość

Aby zmusić do refleksji i pomóc w podejmowaniu decyzji, w kwietniu 2020 w ramach Centrum Badawczego Instytutu Liderów Zmian przeprowadziliśmy badanie na prawie pół tysiąca Polaków badając ich sytuację finansową i emocjonalną: Raport
Aby wiedzieć więcej o polskim biznesie i decyzjach liderów, w maju 2020 nasze Centrum Badawcze zaprosiło 82 liderów z wielu branż do wypełnienia ankiety na temat ich sytuacji finansowej i biznesowej. Można je podzielić na dwie grupy.

Pierwsza to właściciele oraz/lub kadra zarządzająca firm produkcyjno-usługowych, którzy mogli część zadań swoich pracowników przenieść do internetu i w związku z tym nadal pracować i zarabiać pieniądze – choć wielu z nich na pewno zdecydowanie mniej, niż przedtem. Do drugiej grupy zaliczyliśmy przedstawicieli branży turystycznej, którzy, aby dalej funkcjonować, muszą mieć po prostu klientów w firmie.

Wprawdzie przynajmniej restauratorzy mogli jeszcze próbować ratować się trochę dowożeniem żywności zamówionej przez klientów online lub telefonicznie, jednak wielu potencjalnych odbiorców tej usługi po prostu obawiało się zakażenia koronawirusem i dlatego nie korzystało z takiej formy zaopatrzenia. 

Kryzys spowodował, że przedsiębiorcy głównie z branży produkcyjnej potracili wiele wcześniej zaplanowanych zamówień. Jednak są tacy, którzy zarobili krocie na środkach czystości, meblach ogrodowych, sprzedaży produktów mącznych, które były kupowane w olbrzymich ilościach.

Jedni  zgłaszali problemy z płynnością i zamrażali wydatki, a wielu potraciło duże międzynarodowe zlecenia, nie do odzyskania w najbliższych latach, z powodu zamknięcia granic. Inni natomiast inwestowali widząc osłabienie swoich konkurentów.

Miniony okres w biznesie nie był jednoznaczny. Producenci makaronów musieli ograniczyć mnogość rodzajów, aby móc wyprodukować najbardziej popularne makarony. Popyt był ogromny. Sukces? Może tak, ale druga połowa roku może być związana ze spadkiem, ponieważ wielu klientów pokupowało wielkie ilości tych produktów. Muszą je skonsumować. Przez jakiś czas nie będą więc ich kupować.

Kryzys nie jest jednoznaczny.

Okres pandemii był momentem próby dla całych zespołów badanych przedsiębiorstw, od pracownika magazynowego począwszy, na zarządzie kończąc. Obecnie wraz z managerami i osobami decyzyjnymi poszukujemy sposobu, aby przeorganizować strategie firm czy skrócić proces decyzyjny zawieranych transakcji z klientami.

Natomiast z działami sprzedaży, marketingu jako Instytut Liderów Zmian wspólnie szukamy sposobów, aby rozwijać sprzedaż skuteczniej, przezwyciężając obiekcje i zastrzeżenia dotychczasowych klientów, które pojawiają się częściej niż przed COVID19. Głównie te dotyczące ceny produktu czy usługi, która budowana wiele lat w oparciu np. o koncepcję sprzedaży opartej na wartości przestała mieć tak istotne znaczenie.

Okazało się, że wcześniej wypracowane procesy, czy zarządzanie lojalnością klienta przyniesie długoterminowe i co najważniejsze, rentowne relacje. Jednak z punktu widzenia cash flow to proces, który będzie miał wydźwięk na finanse przedsiębiorstw prawdopodobnie dopiero w III lub IV kwartale (w zależności od branży cykle rotacji należności i zobowiązań charakteryzują się innymi interwałami tygodniowymi czy miesięcznymi).

Decyzja polskiego rządu o zamknięciu obiektów handlowych powyżej 2 tys. mkw, wszystkich barów, restauracji czy placówek rozrywkowych spowodowała, że  społeczeństwo odbywające przymusową izolację zaczęło szukać szansy na sprzedaż towarów czy usług w internecie. 

Jak zauważa Kate Bednarska, specjalistka od wizerunku na linkedin i social media: Koronawirus sprawił, że praktycznie wszystkie branże, włącznie z takimi mało oczywistymi, jak hotele (pokazując filmy z remontów, napraw, unowocześnień – aby podtrzymać relację z klienta) czy gastronomia przeniosły się do świata online. Nikogo już dziś nie dziwią restauratorzy gotujący live w kanałach social mediowych czy szefowie największych organizacji zarządzających zwinnie procesami sprzed swoich komputerów w domach,  czasem oddalonych o setki kilometrów od siedziby firmy.

Zaczęliśmy życie w „erze klienta”, i to klientocentryczność powinna być powszechnym wzorem każdego przeorganizowanego modelu biznesowego. W najbliższych latach walkę o klienta wygrają najlepsi. Przedsiębiorstwa, które oprócz bardzo dobrej jakości produktów i usług, posiadają także gruntowną wiedzę o potrzebach, oczekiwaniach grupy docelowej czy ich preferencjach.

Zmiany są niezbędne nie tylko w procesach organizacyjnych, sprzedażowych czy podejściu do klienta, lecz przede wszystkim na poziomie zmiany mindsetu zarządzających i liderów. Role przywódców, i kompetencje które powinny im przewodzić to m.in.: większa elastyczność, wszechstronność, kreatywność czy technologiczno-analityczne podejście do rozwiązań, które nie tylko usprawnią funkcjonowanie firm, ale także przyczynią się w wymierny sposób do tego, aby klienci otrzymywali produkty i usługi, których oczekują. Doba transformacji cyfrowej i nauczenie sprawnego przejście do takiego modelu biznesowego to jeden z celów Instytutu na najbliższe miesiące.

Zmiany, zmiany, zmiany, recesja

W okresie zamrożenia gospodarki spowodowanego ogłoszeniem stanu pandemii koronawirusa Instytut Liderów Zmian przeprowadził ankietowe badanie statystyczne pozwalające ocenić, jak polski biznes radzi sobie z przetrwaniem w tych trudnych czasach.  Przedsiębiorcy borykali się przez kilkanaście tygodni z całą huśtawką nastrojów.

Od bardzo pozytywnych, po stany depresyjne, co to dalej będzie i w jakim kierunku zmierza świat. Pojawiały się odpowiedzi o szansach dla przedsiębiorstw w przypadku dobrego przygotowania z jednoczesną obawą o czas, w jakim przyjdzie się im podnosić ze stanów “zatrzymania” produkcji czy świadczenia usług. Wielu uważa, że gospodarczo cały świat cofnie się o 2-3 lata. Skutki takiego światowego zamknięcia gospodarki na tak długi czas są gigantyczne, po takim „freezie”, upadłości sporej części podmiotów, która jest konsekwencją np. zamknięcia granic – czyli wymiany eksportowej z Państwami UE, Chin czy USA.  Koronawirus spowodował „kwarantannę konsumpcji” i będzie miał ogromny wpływ kulturowy i gospodarczy. 

Epidemia w aspekcie globalnym doprowadzi do „globalnej recesji na skalę niespotykaną wcześniej”, ale ostatecznie pozwoli ludzkości zresetować swoje wartości.

Pieniądze publiczne się kiedyś skończą, banki przestaną dawać kredyty podmiotom, które nie zadbały o płynność finansową, uzasadniając to nieodpowiednim scoringiem i wysokim ryzykiem. Eksperci z branży hotelowej potwierdzają, że jesienią będziemy mogli obserwować początek długiego kryzysu, a społeczeństwo przestawi się na skromne życie.

Jak pisze Puls Biznesu “Największa recesja III RP powoli staje się faktem”. Eksperci Emmerson Evaluation wskazują, że hotele, którym uda się utrzymać na rynku, w dłuższej perspektywie będą musiały podążać za najnowszymi trendami technologicznymi oraz udogodnieniami, które będą miały coraz większe znaczenie dla ich konkurencyjności na rynku.

Dla wielu zarządzających tym sektorem to dobry czas na wprowadzenie nowoczesnych technologii i strategii sprzedaży w swoich obiektach, jak np. rezerwacje on-line czy tzw. direct booking, który łączy w sobie komunikację z potencjalnymi gośćmi, sprzedaż oraz proces rezerwacyjny za pośrednictwem różnych kanałów komunikacji on-line – zaznaczają autorzy opracowania.

Business Insider zauważa, że skrajnie negatywne analizy wskazują na to, że musimy się przygotować na szorowanie po dnie. “To oznaczałoby ogromny wzrost długu powyżej 1,5 biliona złotych, tj. prawie 70 proc. PKB. Jest to skrajny scenariusz, ale nie można go wykluczyć – uważa Sławomir Dudek. – Rząd powinien być też gotowy na taką sytuację. Konsolidacja finansów publicznych z poziomu deficytu ponad 10 proc. PKB to będzie duże wyzwanie. Bez radykalnych działań się nie obejdzie, inaczej dług będzie narastał w efekcie „kuli śnieżnej”, ale dziś jeszcze to jest tylko scenariusz – dodaje.” 

Strategiczne myślenie w biznesie opierać się powinno o świadomość najgorszego scenariusza, z jednoczesnym pozytywnym spojrzeniem na działania, jakie trzeba podejmować jako przedsiębiorca.

Mam takie powiedzenie w naszym Instytucie: Prowadzenie biznesu bez odpowiedniej wiedzy, to jak zabawa w rosyjską ruletkę z zamkniętymi oczami, bez wiedzy, że chodzi o pistolet z jednym nabojem. 

 

Wyniki badania 82 polskich przedsiębiorców

W maju 2020 sytuacja finansowa naszych ankietowych wyglądała następująco (1-bardzo źle, 5 bardzo dobrze)

 

W grupie hoteli i restauracji rzeczywistość była inna:

Poziom oszczędności w firmach (produkcja, IT, edukacja, doradztwo) – (1 – bardzo niskie, 5 – bardzo wysokie)

Poziom oszczędności w hotelach i restauracjach:

Na ile miesięcy firmy posiadały oszczędności w maju 2020?

Na ile miesięcy hotele i restauracje posiadały oszczędności w maju 2020?

Hotele i restauracje miały znacznie mniej oszczędności. Tylko 12% posiadało kapitał gotówki na 5-6 miesięcy. Aż 18% hoteli i restaucji nie posiadało żadnego zabezpieczenia przy 4,2% firm z branż IT, produkcji, usług.

 

Patrząc na te wyniki oraz na rozmowy z liderami wielu firm możemy wyciągnąć dwa kluczowe wnioski biznesowe, które są jednocześnie banalne, jak i zasadne:

  • dywersyfikuj źródła dochodu – nie jest to łatwe dla wielu przedsiębiorców. Im większa koncentracja na swojej niszy, tym lepsze efekty. Jednak nadmierne skupienie na jednym tunelu, powoduje poważne konsekwencje.
  • zwiększaj poziom oszczędności – znacznie wyższy % swoich przychodów, zysków odkładaj, aby być gotowym na czasy spadków.

 

Znaczące różnice w nastrojach widać przy pytaniu “Czy uważasz, że firma podniesie się po kryzysie?

Firmy:

Hotele, restauracje:
Aż 55,1% firm uważa, że raczej sobie poradzą, widzą dla siebie szanse. Tego samego zdania jest tylko 24,2% liderów hoteli i restauracji. 30,6% firm zdecydowanie uważa, że urosną w kryzysie. 12,1% hoteli i restauracji zdecydowało się zamknąć swój biznes. 24,2%  hoteli i restauracji uważa, że bez wsparcia rządu, UE – nie przetrwają.

Jak firmy oceniają wsparcie Państwa i rządu?

Według firm (1 – bardzo źle, 5 bardzo dobrze)

Według hoteli i restauracji

Z jednej strony z naszych obserwacji wynika, że ambitny człowiek w biznesie rzadko jest zadowolony z tego co osiąga i dostaje. Z drugiej, zdecydowana większość ankietowanych negatywnie wyraża się o wsparciu państwa. To jest niepokojące, ponieważ doniesienia kuluarowe coraz większej ilości biznesów dużych i średnich wskazują, że w okresie wakacji i od września szykują się masowe zwolnienia.

W maju jeszcze było względnie dobrze:

Aż 61,7% firm nie zwalniało pracowników. 17% zwalniało 10-30% osób.

W hotelach i restauracjach było gorzej, ale nie był to obraz tragiczny. Choć 9,1% dokonało zwolenień na poziomie 80-100%.

 

Zapytaliśmy przedsiębiorców, jakie działania podjęli podczas pandemii. Oto ich odpowiedzi

  • Zainwestowaliśmy w szkolenia.
  • Nasze Centrum Medyczne świadczyło usługi przez cały czas.
  • Przejście w znaczącej części na obsługę klientów on line. Większy udział w mediach. Inwestycja w szkolenia i zakup odpowiednich narzędzi.
  • Wykorzystałam fakt, że świat przeniósł się do sieci i tam intensywnie zadbałam o budowanie wizerunku, poszerzenie wiedzy o firmie wśród klientów.
  • Zintensyfikowaliśmy pozyskiwanie nowych klientów, priorytetyzujemy pewne elementy oferty nad innymi, mamy wzrosty sprzedaży.
  • Przeniesienie ciężaru pracy na formy zdalne w 90% całości aktywności.
  • Ograniczenie godzin pracy Centrum Medycznego, przeniesienie do internetu części szkoleń.
  • Cięcie kosztów, starania o redukcję powierzchni biurowej – przekonaliśmy się do pracy zdalnej.
  • Spięcie się i zwiększenie budżetów marketingowych, wydanie produktu online. Zajęliśmy powstałą pustkę.
  • Praca zdalna, motywacja. W mojej ocenie zadziałały.
  • Większa promocja produktów niezbędnych dla odbiorców w czasie pandemii.
  • Nie było takiej potrzeby
  • Digitalizacja procesów.  Są efekty.
  • Umawianie wizyt, tylko konieczne wizyty, spotkanie 1 na 1, nie więcej ludzi niż zalecenia rządowe w poczekalni.
  • Zmiana formuły pracy.
  • Redukcja etatów, redukcja pensji, zabezpieczenie obecnego przychodu, dedykowane rozwiązania dla nowych Klientów.
  • Walka z epidemią z zastosowaniem pełnego arsenału środków.
  • Redukcja kosztów.
  • Nasze zmiany nie zadziałały.
  • Zmiana sposobu sprzedawania, tak – wzrost sprzedaży.
  • Przerzucenie działalności na sprzedaż książek zamiast kursów i przekładanie kursów na przyszłe terminy w tym wakacje (które wcześniej były martwym sezonem).
  • Przenieśliśmy pracowników do lepiej radzących sobie spółek w ramach grupy. Staraliśmy się znaleźć zatrudnienie alternatywne dla naszych pracowników u naszych klientów/kontrahentów.

O to samo zapytaliśmy hotele i restauracje:

  • Obniżka cen, reklama ukierunkowana na polskiego turystę, ozonowanie, odkażanie, rabaty dla służby zdrowia.
  • Próba przebranżowienia się, próba otrzymania wsparcia, dofinansowania, kredytów niskooprocentowanych.
  • Zatrzymanie płatności.
  • Obniżenie kosztów, przełożenie płatności zobowiązań, wnioski o pomoc i dofinansowanie, utrzymanie gotowości do świadczenia usług.
  • Ograniczenie działalności hotelu do minimum, wysłanie części załogi na postojowe, obniżenie wymiaru czasu pracy oraz wynagrodzeń pozostałych pracowników do 80%, optymalizacja kosztów stałych i zmiennych.
  • Ubiegaliśmy się o pomoc z Tarczy Antykryzysowej.
  • Jesteśmy małym obiektem na Starówce. Fakt, iż obiekt jest bezobsługowy (zamki elektroniczne) powoduje, że upatrujemy w tym szansę.
  • Restauracja na wynos – wcześniej wyłącznie stacjonarnie . Nie przyniosło to większych korzyści finansowych.
  • Złożyliśmy wszystkie wnioski dotyczące umów zleceń i umów o pracę do ZUS i PUP.
  • Dostosowywanie oferty do wytycznych.
  • Zaczęliśmy działać na wynos, ale to kropla w morzu.
  • Posiłki na wynos, mniejsze ceny. Efekt słaby.
  • Hotel zamknięty.
  • Dania na wynos, ale to kropla w morzu targetu.
  • Wprowadziliśmy sprzedaż pieczywa z dostawą pod drzwi. Niestety, pomysł nie przyniósł żadnego zainteresowania.
  • Złożone wnioski o dofinansowanie. Jeszcze nie dostaliśmy.

O ile w maju zostały obniżone przychody?

Firmy
Hotele i restauracje

Czy uważasz, że firma podniesie się po kryzysie?

Firmy
Hotele, restauracje:

Jak oceniasz swój poziom energii i sampoczucia?

(1 – bardzo niski, 5 – bardzo wysoki)

Właściciele firm
Właściciele hoteli i restauracji

Jak oceniasz swój poziom stresu?

(1 – bardzo wysoki, 5 – bardzo spokojnie)

Właściciele firm
Właściciele hoteli i restauracji

Jak oceniasz swój sposób poradzenia sobie emocjonalnie ze zmianą, chaosem i kryzysem?

(1 – bardzo źle, 5 bardzo dobrze)
Właściciele firm
Właściciele hoteli i restauracji

Wnioski i decyzje

Biorąc pod uwagę wyniki oraz wywiady z przedsiębiorcami  widzimy, że wielu z nich widzi szanse w każdej, nawet najtrudniejszej sytuacji. Oczywiście jest to uzależnione od branży. Jedni mają szczęśce bycia w branży, która albo jest odporna w 70-90% na tego typu kryzysy, albo nawet korzysta na perturbacjach rynkowych.

Dla tych, którzy dotkliwie doświadczyli spadków dochodów wniosek jest tak trudny, jak i ważny: albo należy wybrać inną branżę w kolejnych latach lub dodać do swojego portfolio drugą firmę w branży, która będzie rosnąć w czasach zmian.

Łatwo oczywiście powiedzieć, trudno zrobić. Jednak z perspektywy mądrego strategicznego myślenia to jedyna droga. Można oczywiście być przywiązanym do tego co znamy i próbować swoich sił, otrzymywać dotacje. Jest to jedna z możliwości. Pytanie czy najlepsza.

Po to właśnie stworzyliśmy w ramach Instytutu Liderów Zmian bloga, które czytasz, zaraz uruchamiamy 3 sezon Leadership Podcast, prowadzimy  Szkołę Biznesu CVP, aby wspierać liderów firm w odkrywaniu najlepszej drogi dla swojego biznesu. Wieloletnia praca naszych ekspertów i doradców z firmami pokazuje, że przedsiębiorcy poddani procesowi kreatywno-strategicznemu znajdują predzęj czy później pomysły, które pomimo wcześniejszych kryzysów, są źródłem sukcesów, o których wcześniej się nawet nie śniło.

Brzmi to górnolotnie, ale jest to fakt. Kryzysy dla przedsiebiorców są po to, aby spojrzeć inaczej na rzeczywistość, przestać przywiązywać się do tego co było, zrozumieć nowe zasady gry. Często wymaga to wewnętrznej przemiany lidera. Zmiany jego światopoglądu, zerwania z przyzwyczajeniami, dotychczasowymi koneksjami, schematami.

Nie jest to łatwe. Nie jest szybkie. Ale jest to podstawa dojrzałego myślenia przedsiębiorczego. Zawsze odpowiedzią jest ciągła edukacja. Jeśli nie mamy zaplecza finansowego – własnego, inwestorskiego, rządowego, to czym dysponujemy? Swoją głową, która potrafi wykreować niezwykłe pomysły.

 

Jeśli szukasz inspiracji to zachęcamy na koniec na przyjrzenie się grafikom, które są autorskimi modelami biznesowymi w metodzie Change Value Process. Dzięki wizualnemu przedstawieniu mechanizmów inspirujemy naszych klientów do szerszego spojrzenia na swoje biznesy, aby zauważali o jakie obszary powinni zadbać, aby przetrwać lub co najważniejsze, aby budowali przewagę konkurencyjną, silną markę, innowację oraz zwiększali przychody i zyski.

Każdy model wymaga osadzenia w prawdziwej rzeczywistości firmy. Każdy model wymaga omówienia, aby go lepiej zrozumieć. Mamy nadzieję, że poniższe grafiki zainspirują do przemyśleń i decyzji, które będą budowały pozycję biznesowej Twojej firmy.

Change Value Process i 3 Inteligencje CVP

CVP jest metodologią zarządzania zmianą w obszarze strategii firmy oraz w obszarze osobistym. To jedyna metodologia, która tak kompleksowo podchodzi do zmiany: człowieka i firmy. CVP to inaczej psychologia strategiczna – czyli przenoszenie psychologii do biznesu oraz biznesowych mechanizmów do psychologii. To integralne widzenie człowieka i firmy.

W CVP mówimy, że kluczowe są 3 Inteligencje: Emocjonalna, Społeczna, Biznesowa:

A także w CVP kluczowe są 3 obszary: Mentalność, Komunikacja, Strategia, z której wynika kilka kluczowych obszarów działań z firmami:

 

Etapy Rozwoju Rynku wg CVP

Każdy rynek ewoluuje. Czasami cały świat przechodzi przemianę w podobnym momencie, czasami zmiana dotyczy jedynie danej branży . Kluczowe jest wiedzieć na jakim etapie jesteśmy w kontekście zmian wokół nas, a tym samym wiedzieć na co postawić w rozwoju firmy w najbliższych latach.

Integralny Model Biznesu wg CVP

Rozumienie wielowymiarowości biznesu jest fundamentem rozwoju. Zaniedbanie jakiegokolwiek elementu ma bolesne skutki.

13 poziomów strategicznych wg CVP

Dowiedz się co wpłynie na Twoje zarobki i skuteczność w kolejnych latach

i zwiększ swoje przychody oraz wyprzedź konkurencję

Podaj swoje imię oraz adres e-mail, aby pobrać bezpłatne fragmenty książki „Ściana” i dołączyć do ponad 10 000 osób, które co tydzień otrzymują bezpłatne artykuły z zarządzania, psychologii biznesu i zmiany.

Administratorem Twoich danych osobowych będzie Instytut Liderów Zmian S.C. z siedzibą w Warszawie (00-728) przy ul. Kierbedzia 6/92, NIP: 9512232706, REGON: 141163520. Szczegóły związane z przetwarzaniem danych znajdziesz w Polityce prywatności.

Adam Dębowski

Adam Dębowski

Od 2006 roku pomagam ludziom i firmom w większej skuteczności zarządzania zespołem i zmianą. Wspieram w rozwoju przywództwa i w osiąganiu lepszych efektów w krótszym czasie. Wspieram zespoły w polepszaniu komunikacji i współpracy. Uczę, jak pokonywać opór.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *