Czy masz czasami wrażenie, że mówisz coś do kogoś (do pracownika, współpracownika, rodziny) i nic do tej osoby nie dociera; jak grochem o ścianę. Mówisz, patrzysz, a tam studnia w oczach, „nic nie kuma”, czy jak to określam często: brakuje przelotu w korze czołowej (kora czołowa jest odpowiedzialna m.in. za myślenie).

Bywają sytuacje, w których z drugą osobą nijak nie możemy się dogadać. Każdy zna to ze swojego życia. Czasem są to różnice w patrzeniu na świat, czasem inne potrzeby czy wartości, a czasem – i to właśnie o tej sytuacji mówimy – kompletny brak zrozumienia. Jakbyście nadawali z dwóch różnych planet.

I co gorsza, Ty wiesz, że Twoja „planeta” jest znacznie bardziej rozwinięta i zwyczajnie lepsza, a „planeta” tej drugiej osoby nie weszła jeszcze na pewien poziom rozwoju i dlatego nic do niej nie dociera. To problem szczególnie dotkliwy dla szefów czy generalnie przełożonych, których pracownicy pewnych rzeczy po prostu „nie czują”.

Taka sama sytuacja może dotyczyć również pracowników, którzy mają wrażenie, że powinni mieć szefa mądrzejszego, bardziej kompetentnego, ale okazuje się kompletnie na odwrót. Ten artykuł jest dla szefów, przełożonych, którzy mają wyzwania ze swoimi zespołami i dla każdego kto chce dotrzeć do współpracownika (także do swojego szefa). Zapraszam, jeśli musisz współpracować z ludźmi, choć do tej pory we współpracy z innymi „ręce opadają” lub pojawiają się myśli „nie mam do niego sił, mam go dość, nie będę już się użerał”.

Zainteresowany? Zapraszam do: 

  • przeczytania całości artykułu
  • lub odsłuchania podcastu – poniżej znajdziesz odtwarzacz, ale możesz go słuchać na iTunes, Spotify oraz na Androidzie (np. w aplikacji Podcast Addict)
  • lub do obejrzenia video na YouTube – poniżej znajdziesz odtwarzacz

Oto historie handlowców, którzy nie chcieli zarabiać więcej

Pracowałem jako doradca strategiczny dla pewnej firmy, w której handlowcy sprzedawali kredyty i poziom sprzedaży dawał im między 2 500 a 3 000 PLN pensji. Ktoś mógłby powiedzieć, że to nie jest szczyt finansowych marzeń, tymczasem im to wystarczało. Byli zadowoleni, nikt nie skarżył się na zarobki, nikomu nie zależało na tym, by zarabiać więcej. No, poza szefostwem. Oni chcieli, żeby te wynagrodzenia były wyższe, ponieważ wiązałoby się to z lepszą sprzedażą i większymi obrotami firmy.

Idea była jednak trudna, a wręcz niemożliwa do przepchnięcia i kosztowała zarząd wiele nerwów. Pomimo ich najlepszych starań, by zmotywować ludzi do zwiększenia poziomu sprzedaży, odbijali się niczym od ściany. Handlowcom najzwyczajniej w świecie nie zależało. Tak, oni po prostu nie chcieli zarabiać więcej. Mogliby. Zwiększenie sprzedaży nie byłoby w tym przypadku takie trudne. Każdy mógłby to w miarę łatwo zrobić i zarabiać te 4 000 czy 5 000 PLN.

Szefowie stanęli przed dylematem: zwolnić tych ludzi i znaleźć takich, którzy mają większe potrzeby zarobkowe, czy poszukać innej motywacji dla obecnych handlowców?

Żadna z tych opcji nie była dobra.

Szukanie nowych pracowników to duże obciążenie dla firmy, a efekt jest niepewny. Znalezienie innej motywacji wydawało się z kolei niemożliwe, bo próbowali już wszystkiego. Nic tych handlowców nie zachęcało. Woleli wykonywać swoją robotę, nie stresować się i dostawać te pieniądze, które ich zadowalały.

Była jednak trzecia możliwość, której szefowie nie dostrzegali.

Chodziło o wejście w buty tych pracowników i zrozumienie ich świata oraz ich oporów. Firma działała w niedużej miejscowości, gdzie 90 proc. mieszkańców żyła albo na kiepskim poziomie finansowym, albo, powiedzmy, takim sobie. Nie brakuje na rachunki i podstawowe potrzeby (wakacje raz w roku nad polskie morze lub góry w pełni wystarczają), ale na jakieś podróże czy większe marzenia raczej nie ma szans.

Taki był ten świat, a handlowcy stanowili jego część. To świat nastawiony na przeżycie, ewentualne dobre życie z zadbanym domem, a nie na realizację marzeń większych niż te podstawowe. Nie oceniam. Jeśli dla kogoś to w pełni wystarcza, to jest to cudowne i dobre. Ale w tym świecie każdy, kto spróbowałby się wybić ponad ten standard, zostałby źle oceniony przez sąsiadów. Odwróciliby się plecami, plotkowali. Po co się wychylać.

A zatem dwa czynniki: brak marzeń większych niż te “podstawowe” i celów finansowych większych niż wszyscy dookoła oraz obawa przed oceną sąsiadów powodowały, że z tymi handlowcami nie było rozmowy. Zmiana statusu quo po prostu ich nie interesowała.

Dla szefostwa było to niezrozumiałe. Oni odwiedzali odległe kraje, bywali w miejscach, zarabiali niezłe pieniądze, spotykali się z poważnymi kontrahentami. Trzeba uczciwie powiedzieć, że pod pewnym względem byli po prostu na wyższym poziomie. I to nie tylko finansowym, ale przede wszystkim mentalnym. Dostrzegali możliwości. Patrzyli szerzej. Nie byli zamknięci w ciasnym pudełku, ograniczonym przez opinię ze strony środowiska, a 3 000 PLN miesięcznie było znacznie poniżej ich limitu.

ROZWARSTWIENIE MENTALNE, czyli różnice w mentalności i światopoglądzie

Rozwarstwienie społeczne polegające na różnicach w zarobkach i poziomie życia jest globalnym problemem, jednak u jego spodu często leży inny problem, jakim jest rozwarstwienie mentalne. Tak długo, jak pracownik nie poszerzy swoich horyzontów, nie zacznie myśleć w większych kategoriach, nie zrozumie wyższych idei, którymi kieruje się szef, tak długo biznes nie pójdzie do przodu, a ten człowiek nigdy nie zmieni swojego statusu materialnego, na który po cichu narzeka.

Z drugiej strony tak długo, jak zamożni, wyedukowani przedsiębiorcy i politycy nie zrozumieją i nie uszanują perspektywy ludzi o węższych horyzontach (ponownie zaznaczę, że nie gorszych, tylko po prostu nie tak szerokich) i będą je krytykować, oceniać, a co gorsza szydzić z nich, tak długo pracownicy etatowi będą czuli się poniżani, gorsi i będą krytykowali tych „bogaczy, materialistów”.

Wtedy właściciel firmy, który chciałby zmotywować handlowców do bardziej ambitnych celów, będzie odbierany jako materialista, zły kapitalista, dla którego tylko liczą się pieniądze, a pracownik będzie odbierany jako ten o małym rozumku, plebs, który wszystkiego się boi.

Kiedy ktoś, kto ma pogląd bardziej globalny, bo jeździ po świecie i inspiruje się nowościami, mówi o odważniejszych projektach czy ideach, to pracownik, który jest zamknięty w swoim małym świecie, z zasady będzie uważał, że to jest niemożliwe, nie do zrobienia, nie da się. Jego opór nie będzie wynikał ze strachu przed zmianą, tylko z samego faktu, że on funkcjonuje w innym świecie.

Zarazem, kiedy mając swój światopogląd, oceniamy tych „innych”, pojawia się z tej strony jeszcze większy opór: przed poniżaniem, czuciem się gorszym.

Współpraca będzie niemożliwa lub znacząco ograniczona.

Możemy współpracować z człowiekiem, który funkcjonuje na podobnym poziomie mentalnym, ale ma opór, bo na przykład potrzebuje więcej bezpieczeństwa albo poczucia kontroli czy rozwoju. Z tym da się pracować. Do takiego pracownika da się dotrzeć, ponieważ opór z reguły nie jest czymś, czego nie da się zlikwidować.

To sztuka negocjacji pewnych warunków, w grę wchodzi empatia, rozpoznanie potrzeb drugiej strony oraz komunikowanie własnych. O tym piszemy z dziennikarzem Wojtkiem Maroszkiem w naszej książce, która od grudnia 2018 jest dostępna na www.przebijsciane.pl.  To kompendium wiedzy i praktycznych wskazówek dotyczących tego, jak radzić sobie z oporem własnym oraz innych ludzi, aby osiągać lepsze efekty w biznesie i w życiu.

Lecz to, o czym nie piszemy w książce, to sytuacja, w której między jedną a drugą osobą jest przepaść mentalna. Znajdują się one na dwóch odległych światach i niewiele wskazuje na to, by mieli wejść we wspólną orbitę. Nie chodzi o różnice w światopoglądach, bo te są po prostu czymś nieuniknionym i zdrowym. Chodzi raczej o szerokość tych światopoglądów i różnic w mentalności.

To tak, jakby jedna osoba mówiła o inwestowaniu w technologię lotów w kosmos, a druga nigdy nie słyszała o samochodzie i o tym, że jeździć można na czymś innym niż koń. Skala jej myślenia i możliwości zrozumienia tematu będą zupełnie inne albo żadne.

Jak wciągać ludzi na wyższy poziom mentalny

Szef czy menadżer musi sobie uświadomić, że czasem nie ma nadziei. Nie ma co się męczyć, tylko zakończyć współpracę z tą osobą albo przenieść ją tam, gdzie jej poziom dojrzałości mentalnej będzie adekwatny.

Nim jednak podejmie decyzję o zakończeniu współpracy, warto rozważyć wniesienie takiego człowieka na wyższy poziom mentalny. Proces może być powolny, jednak jest to możliwe.

Korporacje często wysyłają najlepszych pracowników na wakacje lub do oddziałów firmy w innych krajach. Taki pracownik wtedy zaznaje innej kultury, poszerza horyzonty, poszerza się jego myślenie. Ma okazję doświadczyć innego poziomu prowadzenia biznesu, zobaczyć nowe perspektywy.

W ten sposób wychodzi ponad dotychczasową mentalność. Rozmowy z nim potem wyglądają już inaczej. Jest więcej punktów odniesienia. On więcej rozumie, ponieważ zobaczył, że pewne rzeczy są możliwe, że pewne rzeczy da się robić lepiej, i że istnieje świat poza własnym podwórkiem.

Właśnie to mogłoby zadziałać na handlowców, których historię opisałem wyżej. Taki człowiek może logicznie rozumieć, że da się żyć inaczej, ale nie poczuje tego, dopóki tego nie doświadczy. Dopóki nie uruchomią się w nim emocje i pewne ambicje. Bo rozumieć, a poczuć coś, to dwie różne rzeczy.

Nie musi chodzić od razu o wyjazd do Tajlandii. Czasem warto zainwestować w droższy hotel czy obiad w restauracji w tym samym kraju, aby ktoś mógł poczuć na własnej skórze, co to znaczy być obsłużonym na najwyższym poziomie. Wtedy łatwiej przekonać go, by sam zaczął reprezentować taki poziom obsługi, by zaczął inaczej rozmawiać z klientami i mierzyć wyżej.

Czasem człowiek zrozumie nasz świat dopiero wtedy, gdy zostanie do niego zaproszony. Kilkanaście lat temu, gdy chciałem przygotować swój umysł i system nerwowy do większych celów i zarobków, chodziłem raz na kilka miesięcy do drogiej restauracji, zamawiałem przystawkę, tylko po to, aby poczuć klimat innego poziomu jedzenia, obycia, miejsca. To sprawiało, że drogi świat przestał być mi tak odległy.

Tak samo zrobiłem wtedy z samochodami. Umówiłem się na jazdy próbne do BMW, Audi i Lexusa i przejechałem się autami za 300-400 tys. zł, aby poczuć, jak to jest, aby nie tylko rozważać „fajnie by było mieć”, ale poczuć się tak, jakbym to już miał. Kilka lat później najlepsze restauracje i auta nie są już kosmosem. Są moją rzeczywistością.

Ktoś teraz może ocenić mnie jako próżnego materialistę – tak mogłoby się stać, jeśli to byłby jedyny cel i jedyna moja rzeczywistość. Dlatego zawsze ważne jest rozwijanie kilku wartości. Każda skrajność jest zła.

To wyzwanie dla szefów, ponieważ wiąże się z wyjściem naprzeciw nieraz ciasnej mentalności innych. Wymaga pewnej empatii i zrozumienia, że ktoś może nie z własnej winy być na innym poziomie mentalnym i aby go przekroczyć, potrzebuje wsparcia. I to wsparcie może być kosztowne. W szczególności, jeśli okaże się, że szef niby ma szerokie myślenie, ale tylko, jeśli chodzi o finanse, a w innych aspektach życia, on sam może mieć zawężone myślenie…

Dziwnie to zabrzmi z ust doradcy biznesowego, który zarabia na prowadzeniu szkoleń i pracy indywidualnej z zarządami, menadżerami i szefami, ale chcę być szczery. Niekiedy, zamiast wydawać firmowe pieniądze na szkolenie, lepiej jest przeznaczyć budżet na firmowy wyjazd czy wyjście do restauracji. Taki ruch może więcej zmienić w mentalności pracowników niż nawet najlepsze ćwiczenia od najlepszego szkoleniowca. Bo dopóki oni nie zaznają świata, w którym my sami się znajdujemy, nie pójdą dalej. Nie będą chcieli opuścić swojej planety, nawet jeśli nie jest ona najlepszym miejscem do życia.

Jednocześnie musimy pamiętać o tym, że sam “wyjazd” może kompletnie nie wystarczyć. Trzeba pobudzić ludzi do myślenia, refleksji, aby zauważyli dla siebie to, co uruchomi zmianę. Trzeba inspirować ludzi poprzez rozmowę z nimi oraz podsuwanie dobrej literatury. Nie jeden raz, nie dwa razy, ale wielokrotnie.

Bodźcowanie człowieka przez 12-24 miesięcy u 60-70% wywoła oczekiwaną zmianę. To jest sztuka, która czasami warta jest świeczki. Jeśli zainwestujesz w człowieka przez 2 lata, w jego rozwój, ale nie kompetencji i wiedzy, ale mentalności, światopoglądu, to otrzymasz największy zwrot.

Czasami nie mamy na to czasu, czasami gonią nas terminy, ale często ewolucja naszego człowieka jest dla nas początkiem ogromnych zmian i zysków – nie tylko finansowych. Tym samym prowadzi nas to do ważnego wniosku: Aby móc rozwijać swoich ludzi, potrzebujemy rozwinąć siebie – my musimy umieć inspirować, wpływać, edukować, bodźcować współpracowników do wykraczania poza schematy.

To nie jest takie proste.

Tego trzeba się uczyć. Wiele osób uzna to za stratę czasu: Jeśli ktoś nie domaga mentalnie, jest do zmiany, wylatuje. Inny powie: Nie ma innego wyjścia, rynek, biznes tego po prostu wymagają. A jeszcze inny: Tak, inwestowanie w rozwój ludzi, w ich rozwój mentalny jest czymś kluczowym, koniecznym i fascynującym.

Jakie są inne sposoby na rozwój mentalności ludzi?

  1. Mówienie szczerze czego oczekujemy i dlaczego.
  2. Pokazywanie pozytywnych przykładów w firmie i poza firmą.
  3. Dzielenie się własnym doświadczeniem, opowiadanie o tym, jak sami przechodziliśmy zmianę podejścia, przekonań.
  4. Pokazywanie negatywnych konsekwencji danego sposobu myślenia.
  5. Czytanie książek nazywających tematy i problemy po imieniu – możesz dawać je pracownikom i oczekiwać, aby za miesiąc mieli ją przeczytaną, ponieważ będziecie na spotkaniu o niej rozmawiać. Szefowi możesz podsuwać książkę jako inspirację lub stworzyć biblioteczkę firmową i wytworzyć pozytywną presję na szefie – skoro inni czytają i o niej rozmawiają, to on po nią sięgnie.
  6. Oglądanie filmów na youtube i ted.com
  7. Uczestniczenie w szkoleniach, które zmuszają do myślenia.
  8. Przechodzenie przez warsztaty wypracowujące konkretne rozwiązania.
  9. Odbywanie coachingu, który przeprowadza przez zmianę mentalną.
  10. Mentoring szefa, który dzieli się doświadczeniem.
  11. Angażowanie do projektów, które wymagają więcej.
  12. Nieustanny feedback od szefa, pracowników, współpracowników.
  13. Dawanie możliwości, aby pracownik się sparzył, doświadczył porażki i następnie pomoc w wyciągnięciu wniosków.
  14. Pokazanie mu warunków w innej firmie – aby przez porównanie docenił to, co ma w obecnym miejscu pracy.
  15. Stawianie celów rozwojowych nie tylko pod kątem rozwoju kompetencji i wyników, ale pod kątem postaw, przekonań, mentalności.

Zagrożenia wynikające z rozwoju ludzi

Chcemy mieć ludzi, którzy myślą szerzej, bardziej kreatywnie i celują w najwyższe standardy. To z nimi najlepiej tworzy się i rozwija biznes. Im szersze perspektywy, tym większe możliwości. Ale biznes to nie tylko kreatywne rozwiązania i ambitne projekty. Czasem trzeba też wykonać zwykłą, nudną pracę.

Bardziej rozwinięta mentalność buntuje się przeciwko takim powtarzalnym, rutynowym działaniom. Nagle okazuje się, że nie ma komu ich wykonywać. Rozwijanie ambicji ludzi powinno iść w parze z budowaniem motywacji i zrozumienia dla pewnych elementów pracy, których nie da się pominąć.

Psychologia przyszłości, nurt, który zgłębiam i któremu poświęcam część wpisów na blogu, jest o tyle ciekawa, że pełna przeciwstawnych elementów. Świat już teraz potrzebuje ludzi, którzy myślą szeroko, a nie wąskotorowo. Są gotowi podejmować wyzwania i wykraczać poza schematy.

Jednocześnie, zanim roboty całkowicie zastąpią nas w wykonywaniu prostszych prac (i właściwie nie wiadomo, czy kiedykolwiek zastąpią nas w tym w 100 procentach), musimy zarazem bodźcować ludzi do tego, by się rozwijali i wychodzili wyżej, oraz by potrafili zakasać rękawy i ubrudzić sobie ręce.

Jeśli nie będziemy łączyć rozwoju szerokiego myślenia z wartością pracy samej w sobie, będziemy mieć wyzwania na dużą skalę – pokoleniowe oraz kulturowe. To już się dzieje od lat. Do ważnych, ale technicznie prostych czynności nie chce się brać coraz więcej młodych ludzi z pokolenia Y (urodzeni po 1985 roku), Z (urodzeni po 1995 roku), czy Millenialsów (urodzeni po 2000 roku)  oraz pokolenie Alfa (urodzeni po 2010 roku).

To sprawia, że tak jak Polacy jeździli do pracy na wyspy, tak w Polsce coraz więcej zatrudniamy obywateli z Ukrainy, Rosji czy Indii: kierowców, kelnerów, osób sprzątających. Z jednej strony nie ma nic w tym złego. Świat się globalizuje, łączy, integruje. W długiej perspektywie to jest wspaniałe. W krótkiej jest źródłem wielu wyzwań i problemów społecznych. Pokolenia się nie rozumieją, a różne kultury nie zawsze się integrują. Te wszystkie zjawiska powodują rozwarstwienia społeczne.

Wracając jednak do rzeczywistości pracy codziennej i rozwarstwienia mentalnego. To zadanie nie tylko dla szefów i menadżerów, by pomagali w tym pracownikom. Każdy powinien we własnym zakresie starać się połączyć te dwie skrajności – otwartą i szeroką mentalność z umiejętnością wyjścia naprzeciw „szarej codzienności”, która nie zawsze dostarcza ekscytujących przeżyć. Czasem trzeba po prostu zrobić swoją robotę.

A w międzyczasie odwiedzać, podróżować, rozmawiać z ludźmi, poznawać inne kultury, bywać na konferencjach i nie bać się marzyć.

Jeśli szef nie może nam tego zapewnić, starajmy się zapewnić to sobie sami.

Podsumowując: Co robić, gdy się nie dogadujemy i ręce nam opadają?

Jeśli chcesz poznać esencjonalne podsumowanie w 13 punktach: Co robić, gdy się nie dogadujesz z innymi, to pobierz bezpłatny PDF, podając swojego maila poniżej w granatowej ramce. Znajdziesz tam 12 praktycznych wskazówek, które będą Ci przypominać o tym, co najważniejsze.

Pobierz PDF z 13 praktycznymi wskazówkami jak pokonać opór

Krótka lista, dzięki której będziesz mógł zawsze przypomnieć sobie, na co zwrócić uwagę, gdy znów trafisz na opór u swojego rozmówcy

Podaj swoje imię oraz adres e-mail, aby pobrać PDF z 13 praktycznymi wskazówkami.

Administratorem Twoich danych osobowych będzie Instytut Liderów Zmian S.C. z siedzibą w Warszawie (00-728) przy ul. Kierbedzia 6/92, NIP: 9512232706, REGON: 141163520. Szczegóły związane z przetwarzaniem danych znajdziesz w Polityce prywatności.

Jeśli chcesz poznać kompleksową wiedzę na temat komunikacji, trudnych rozmów, to zapraszam do zakupu książki „Ściana – jak pokonać opór i dokonać zmian” – to moja najnowsza, trzecia już książka, która powstawała 2 lata i jest napisana ze świetnym dziennikarzem, pracującym dla Onet, Forbes i Business Insider: Wojtkiem Maroszkiem.

Książka uczy m.in. tego jak prowadzić rozmowy z pracownikami, współpracownikami, szefostwem, aby pomimo oporu, niechęci do pomysłów, zmian potrafili się przełamać i przebić swoją mentalną ścianę. „Ściana” odpowiada na pytanie: jak realizować ambitne cele i uwalniać opór, a jednocześnie nie dać się wciągnąć w kapitalistyczno-materialistyczny wyścig szczurów.

Uważam, że każdy pracownik w firmie, w której pracujesz powinien przeczytać tę książkę. Dlaczego? Wszystkim będzie łatwiej się dogadywać, rozumieć siebie nawzajem. To wpłynie na mniejszą liczbę konfliktów, nieporozumień i frustracji.

Pobierz PDF z 13 praktycznymi wskazówkami jak pokonać opór

Krótka lista, dzięki której będziesz mógł zawsze przypomnieć sobie, na co zwrócić uwagę, gdy znów trafisz na opór u swojego rozmówcy

Podaj swoje imię oraz adres e-mail, aby pobrać PDF z 13 praktycznymi wskazówkami.

Administratorem Twoich danych osobowych będzie Instytut Liderów Zmian S.C. z siedzibą w Warszawie (00-728) przy ul. Kierbedzia 6/92, NIP: 9512232706, REGON: 141163520. Szczegóły związane z przetwarzaniem danych znajdziesz w Polityce prywatności.

Adam Dębowski

Adam Dębowski

Od 2006 roku pomagam ludziom i firmom w większej skuteczności zarządzania zespołem i zmianą. Wspieram w rozwoju przywództwa i w osiąganiu lepszych efektów w krótszym czasie. Wspieram zespoły w polepszaniu komunikacji i współpracy. Uczę, jak pokonywać opór.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *