Jak zwiększyć sprzedaż o kilka milionów w rok? [wywiad]

Mariusz Gołaszewski – prezes zarządu AESCO GROUP, doprowadził tę firmę w roku 2019 do 50% wzrostu obrotów, a w tym roku wzrosty prawdopodobnie przekroczą 100%. Nawet jeżeli branża Mariusza jest kompletnie inna, niż twoja, to możesz skorzystać z tych uwag z wielkim pożytkiem dla siebie.

Mariusza można określić trochę żartobliwym synonimem: „Człowiek – rozwój“, rozwija się bowiem nieustannie w wielu aspektach swojego życia. Nie zaniedbuje przy tym kwestii doskonalenia siebie przy wykorzystaniu zdobyczy współczesnej psychologii i tak się właśnie poznaliśmy – 10 lat temu pojawił się na jednym z moich szkoleń dla biznesu. Od roku prowadzimy intensywną współpracę doradczo-coachingowo-szkoleniową i z Mariuszem, i z jego firmą. Oto jego droga doprowadzenia do dużego sukcesu w niełatwej branży.

Adam Dębowski: Kim jesteś teraz Mariuszu?

Mariusz Gołaszewski: Przedstawiam siebie wszędzie jako „przedsiębiorcę“, czyli osobę, która „wciąż chce czegoś więcej“ i wciąż poszukuje kreatywnych rozwiązań. Szuka nowych dróg. Jestem także wykładowcą, oraz, m.in. ekspertem od zadłużenia publicznego. Prowadzę firmę konsultingową, która zajmuje się tą niszą. Z powołania jestem nauczycielem. Bardzo lubię mówić i w pewnym momencie odkryłem, że to, co mówię, jest dobrze przyjmowane przez słuchaczy. Dostaję od nich tak zwane informacje zwrotne, zgodnie z którymi o bardzo skomplikowanych tematach finansowych potrafię mówić tak prosto, że nawet osoba nie mająca specjalistycznego przygotowania w postaci na przykład studiów finansowych, jest w stanie wyłapać z tego podstawowe koncepty, które rządzą finansami. Uważam to za główną wartość wyróżniającą mnie i moją firmę.

Przekazałem tę umiejętność swoim ludziom i ma to ogromne znaczenie dla poprawności ich relacji z klientami.

Warto tu jeszcze dodać, że Wasza firma współpracuje z samorządami, pomagając im uzyskać finanse na inwestowanie w miejską infrastrukturę. Oprócz tego wykonujecie także audyty finansowe w placówkach publicznych typu urzędy czy szkoła. Zaprosiłem Cię do tej rozmowy, ponieważ oprócz tego, że masz niezwykłą wiedzę na temat finansów oraz rozwoju firmy, to masz także bardzo wymierne efekty. W zeszłym roku przychody Twojej firmy wzrosły o 50%, a w tym, pomimo lockdownu w gospodarce, także się nie dajecie.

Epidemia COVID była dla wielu przedsiębiorców doświadczeniem dosyć przykrym. Jednak w przypadku naszej firmy okazało się, że rynek potrzebuje jeszcze więcej oferowanych przez nas usług i w pierwszej połowie roku podwoiliśmy przychody. Począwszy od roku 2015 nasze przychody rosły średnio 50% rocznie, co oznacza dla firmy rozwój wręcz szalony, porównywalny do jazdy po autostradzie z prędkością 250 km/h bez zwalniania na zakrętach. Bo kiedy jedzie tak szybko, zajmowanie się tylko dbałością o bezpieczeństwo jazdy bardzo ten przejazd spowalnia. Nie namawiam tu oczywiście do żadnego szaleństwa w biznesie, zwłaszcza w obszarze sektora publicznego i publicznych pieniędzy, w którym pracujemy. Pracując z samorządami zidentyfikowaliśmy w 2012 roku pewnego rodzaju niszę, która jest dosyć specyficzna – badanie zdolności kredytowej samorządu. To jest zagadnienie zupełnie odmienne od na przykład zdolności kredytowej rozpatrywanej w przypadku kredytów hipotecznych czy zdolności finansowej przedsiębiorstw. Sektor publiczny rządzi się bowiem trochę innymi prawami. Zidentyfikowaliśmy więc tę niszę i odważnie w nią weszliśmy. I od tego czasu te 50-procentowe przyrosty przychodów wydawały nam się dosyć szybkim rozwojem naszej firmy, chociaż w porównaniu do tego, co się odbywa w tym roku, to jeszcze było nic. Teraz musimy już naprawdę mieć zapięte pasy i trzymać się mocno kierownicy w naszym „bolidzie Formuły 1“. I bardzo też uważać, czy na drogę nie wyskoczy jakiś dzik, bo przy tej prędkości spotkanie z nim może być naprawdę zgubne w skutkach.

To musi być interesujące przeżycie…

O tak. Dla mnie, jako dla właściciela oraz prezesa firmy, który odpowiada za wszystko swoją reputacją. Napisałem właśnie książkę, która będzie dystrybuowana do wszystkich samorządów w Polsce, traktującą o wpływie kryzysu COVID 19 na finanse samorządów. Ta pozycja jest im potrzebna właśnie teraz, kiedy muszą zmagać się ze skutkami pandemicznego lockdownu.

Wiem, że pisałeś ją przez dwa tygodnie przy komputerze. Natomiast „mentalnie“ trwało to na pewno znacznie dłużej. Zaczęło się od myślenia o potrzebie napisanie tej pracy. Poza tym, nawet, kiedy posiada się dużą wiedzę na dany temat, to przelanie jej na kartki książki jest samo w sobie pewnym procesem, bywa, że naprawdę niełatwym.

A wracając do krzywej wzrostu obrotów Waszej firmy – wiele wskazuje, że w tym roku możecie urosnąć dwukrotnie?

Jeżeli tak się nie stanie, to będzie znaczyło, że coś spartoliliśmy w sytuacji, kiedy rynek nam sprzyja. Epidemia spowodowała naprawdę gwałtowny spadek dochodów samorządów, co wygenerowało określone problemy w kontekście zdolności kredytowej tych jednostek a zatem możliwości finansowania przez nie różnych przedsięwzięć na ich terenie. W gazetach znajdziemy informacje na temat różnych tarcz antykryzysowych, trzeba jednak wiedzieć, że ich zadaniem jest przede wszystkim wspierać przedsiębiorców i nie rozwiązują one podstawowych problemów samorządów. I tu pojawia się nisza dla takiej firmy, jak nasza. Nasza firma to typowy think-tank – nie tylko firma konsultingowa, ale „firma wiedzy“, która tworzy tę wiedzę. W 2011 roku weszliśmy na rynek z totalnie nowym konceptem, wcześniej w tym sektorze zupełnie nieznanym. Chodzi o restrukturyzację zadłużenia. Przedtem samorządy korzystały wyłącznie z kredytów, myśmy pojawili się z ideą „obligacji komunalnych“, które z punktu widzenia samorządu są instrumentem zdecydowanie bardziej odpowiednim.

Udało mi się dzięki serii szkoleń i prelekcji przekonać rynek, że warto zmienić utarte przyzwyczajenia. Tę innowację poczytuję sobie za sukces. Musimy pamiętać, że samorządy są największym pracodawcą w Polsce. Myślimy o administracji państwowej jako o wielkim molochu obracającym ogromną ilością pieniędzy. Samorządy są w swej masie podobnym „potentatem finansowym“, jeżeli chodzi o masy pieniędzy, którymi dysponują. Natomiast ludzi zatrudniają nieporównywalnie więcej.

I w naszym przypadku jeden człowiek wystąpił przeciwko wszystkim utartym przyzwyczajeniom. Nasze pomysły bywają na rynku kontestowane i wciąż musimy się z tymi innowacjami „przebijać“. Mam jednak wewnętrzne przekonanie, nawet rodzaj „poczucia misji“, że bez tego, co myśmy zaproponowali samorządom, duża część tego, co Państwo oglądają wokół siebie nie zaistniałaby. Samorządy odpowiadają za szkoły, za przedszkola, za miejską i wiejską infrastrukturę drogową i tak dalej. Także to, że mamy wodę w kranie a potem ścieki komunalne podlegają oczyszczaniu jest także obszarem odpowiedzialności samorządów lokalnych. I na wszystkie te zadania są potrzebne pieniądze.

Mnóstwo pieniędzy płynie do samorządów z Unii Europejskiej, jednak wszystkie te dotacje wymagają współfinansowania, czyli jakiegoś tak zwanego „udziału własnego“. To są, globalnie rzecz biorąc kwoty idące w miliardy. W zeszłym roku polskie samorządy zainwestowały w infrastrukturę społeczną oraz techniczną ponad 50 miliardów złotych. To jest znacznie, znacznie więcej, niż rząd centralny. Dlatego warto uświadomić sobie znaczenie tego sektora.

I w ciągu każdego roku przekraczacie miliard złotych pozyskanego finansowania zwrotnego dla samorządów.

W tym roku będzie to prawdopodobnie dużo więcej. A my byliśmy po prostu na tę okazję przygotowani.

Żeby teraz podsumować merytorycznie i praktycznie pewien know-how, który każdy z nas może wziąć dla siebie korzystając z Twoich doświadczeń, powiedziałbym tak: kluczowym zagadnieniem jest zawsze znalezienie dla siebie niszy w branży, w której się działa. Wy znaleźliście się w niszy kredytów dla samorządów oraz obligacji samorządowych. Po drugie wykorzystujecie obecną „koniunkturę rynkową“ w waszej branży, będąc do niej przygotowani merytorycznie.

Kiedy pracujemy doradczo z różnymi klientami dostrzegamy pewną regułę. Kiedy mianowicie firma osiąga te dwa miliony obrotu, później pięć, dziesięć i dwadzieścia to trzeba być przygotowanym na sukces. Każdy marzy o wolności finansowej i tak rozumianym sukcesie, ale dopóki nie doświadczy wielomilionowych przychodów, to nie ma pojęcia, co to znaczy być lub nie być przygotowanym na ten sukces. Także w kontekście kariery w korporacji czy w średniej firmie – dopóki nie zacznie rozmawiać z zarządem o trudnych sprawach, to on nie wie, co to znaczy tak naprawdę osiągnąć ten wyższy szczebel. I jeżeli się wcześniej zainwestuje w te przygotowania, to jest się gotowym także do tego, o czym nie wie się, że trzeba być gotowym.

W Twojej książce czytamy o tym, jak istotna jest także praca nad sobą, rozwijanie swojej „strefy mocy“ oraz „strefy kompetencji“. Ta pierwsza to obszar naszych talentów a ta druga to szlifowanie swoich cech niedoskonałych. Ty miałeś pewną awersję do pisania książek…

To prawda. Już ze trzy lata temu miałem gotowe koncepty książek, tylko gdzieś tam miałem blokadę. Większość z nas pamięta, kiedy pisało się pracę magisterską – jakie to było trudne. A u mnie w firmie ludzie piszą prace magisterskie w trzy dni. Wszystko jest kwestią motywacji i zarządzania, jak mi się wydaje. Powiedziałeś, że każdy powinien być gotowy na sukces. To się okazuje w praniu. Rok 2018 był dla nas czasem wielkiego boomu. Przypłaciłem to tak zwaną „depresją zwycięzcy“. Kiedy człowiek osiąga to, o czym marzy – na przykład sportowiec zdobędzie złoty medal na olimpiadzie albo himalaista zaliczy Koronę Ziemi – to co jest potem? Bo trudno już znaleźć coś więcej. To jest naprawdę problem, choć życzę go każdemu, kto podąża ścieżką swojej pasji.

Kiedy przyszły wyniki za 2018 rok i zobaczyłem, jak dobrze poszło, pomyślałem wtedy: kurczę, tak dobrze to już się chyba nie uda. A potem przyszedł rok 2019 jeszcze o 50% lepszy, a teraz mamy 2020, który zapowiada się, że będzie w ogóle dwa razy lepszy. Chociaż udało mi się już oswoić z tą myślą, także między innymi dzięki pracy z Adamem. Jestem przekonany, że lider firmy wcale nie musi uczestniczyć we wszystkich procesach. Ja na przykład zajmuję się już raczej tylko strategią oraz marketingiem na wysokim poziomie. Sektor publiczny jest bardzo „hierarchiczny“ oraz trochę „hermetyczny“, więc moim głównym zadaniem jest „strategiczne przesuwanie“ naszej firmy [18.30] na poziomy wyznaczające pewne trendy. 

Byłem na przykład zaproszony do Senatu RP tuż przed wybuchem epidemii i kiedy stałem w kolejce po przepustkę z wyższymi dyrektorami Departamentu Finansów Samorządowych Ministerstwa Finansów, którzy zajmują się długiem publicznym samorządów, miałem okazję z nimi o tym porozmawiać. W takiej dosyć luźnej rozmowie wymienialiśmy się miarami ryzyka związanymi z zadłużeniem samorządów. Te miary nie są nigdzie publikowane. Jedną z podstawowych jest liczba lat, w ciągu których samorząd w Polsce jest w stanie spłacić średnio swój dług. W 2018 to było chyba 3,3. A dyrektor departamentu, który ze mną rozmawiał, mówi: pięć lat wcześniej było 5,5. Zauważyłem wtedy, że także to obliczają, tak, jak my. Okazało się, że niezależnie od Ministerstwa Finansów zaproponowaliśmy te same miary ryzyka kredytów dla samorządów.

My w naszej firmie także monitorujemy, wykonując bardzo dużo analiz przekrojowych, żeby wiedzieć, co się dzieje w sektorze. Udostępniamy potem te analizy bezpłatnie.

To jest tak zwana wartość dodana, którą oferujecie swojemu rynkowi. Podobnie Instytut Liderów Zmian udostępnia wszystkim bezpłatnie na przykład codzienne „60 sekund menadżera“ – e-mail z inspirującym przesłaniem na każdy dzień albo różnego rodzaju podcasty. My w ten sposób możemy dawać dla naszego rynku wartość bezpłatną, co oczywiście jest narzędziem marketingowym, ale jest także narzędziem misyjnym. W każdej branży każda firma powinna znajdować tak zwaną „wartość dodaną“, za którą można brać pieniądze albo nie, ale jest to coś ponad standardową usługę, czego większość konkurencji nie robi i dlatego staje się to naszą przewagą na rynku. Jeżeli oferowane przez nas narzędzie jest bardzo wartościowe, a do tego jeszcze bezpłatne i ludzie to cenią, to nasza marka rośnie wtedy na rynku i wraz z nią wzrasta lojalność klientów. A jeżeli jeszcze ta dodana wartość bezpłatna jest elementem lejka sprzedażowego, to jest już w ogóle majstersztyk i każda firma powinna do tego dążyć.

U nas to trochę wyszło w praniu. Bo my zaczęliśmy od analiz. Zbudowaliśmy narzędzie informatyczne, które pozwala dość łatwo ocenić sytuację finansową danego samorządu. Pozwala ono identyfikować problemy, przed jakimi stoi interesująca nas jednostka. W końcu firma konsultingowa żyje z tego, że rozwiązuje problemy. I te problemy klient sobie albo uświadamia, albo ich nie dostrzega. I kiedy ich nie widzi, to trudno mu cokolwiek sprzedać, ponieważ uważa, że naszej oferty nie potrzebuje. A jeżeli nasze analizy, czy to indywidualne, czy przekrojowe pozwolą naszym klientom zobaczyć ich problemy, to wtedy część z nich zwróci się do nas z prośbą o pomoc w rozwiązaniu ich. Dlatego to narzędzie informatyczne, które początkowo traktowaliśmy jako nasze wewnętrzne, zdecydowaliśmy się udostępnić potencjalnym klientom – jednostkom samorządu terytorialnego. Nie wszyscy, którzy dostają od nas to narzędzie, kupują potem nasze usługi. Nie ma to żadnego znaczenia. [21:30].

Rozumiem, że odpowiedni urzędnik w gminie dostaje od was dokument z analizą finansową swojej jst. Skoro wy udostępniacie bezpłatnie takie – w sumie dosyć proste – analizy, czy oni nie mogą zrobić sobie tego sami?

Odpowiem dyplomatycznie, że na pewno nie mają na to czasu. Z kolei nasza wiedza jest na pewno dobrze udokumentowana, ale na pewno nie zajmujemy się wszystkimi zagadnieniami. Wchodzimy dużo głębiej, niż oni, bazując na naszej wiedzy wieloletniej. Od 2011 roku obsłużyliśmy ponad 350 samorządów – to jest dobre 15% jst w Polsce. Liczenie zdolności kredytowej samorządu jest tak skomplikowane, że dopiero w czwartym czy piątym roku pracy tylko nad tym, uzyskałem w końcu pewność, że wiem, o czym mówię. Zaczęliśmy wysyłać wtedy samorządom wyliczenie ich zdolności kredytowej, odpowiadając na potrzeby burmistrza wynikające na przykład z jego deklaracji wyborczych. Wygrał te wybory obiecując, że postawi szkołę albo zreperuje drogę a teraz trzeba te inwestycje sfinansować. Nie ma szans na pokrycie tych wydatków z dochodów podatkowych gminy lub z dotacji unijnych i muszą się po prostu zadłużyć. Naturalnym pytaniem każdego przedsiębiorcy czy burmistrza jest: „ile mogę wziąć kredytu?“.

Kiedy chcecie wyliczyć tę zdolność, wyszukujecie w Internecie kalkulator kredytowy, który bada warunki +/- 50 banków. Odpowiedź na pytanie, ile kredytu zaoferuje wam dany bank otrzymacie w 10 sekund. Jednak w świecie finansów publicznych to nie jest, niestety, takie proste. I my wypracowaliśmy tu absolutnie nowe rozwiązanie, „totalnie innowacyjne“. Nikt czegoś takiego dotąd na rynku nie robił i dalej nie robi.

Najlepsze pomysły wypracowuje się latami. Konieczne jest przy tym zachowanie otwartości umysłu. W naszej Szkole Biznesu jeden z modułów został zainspirowany Twoimi poszukiwaniami i nosi roboczy tytuł: „Szukaj tego, co jest trudne dla klienta“. Identyfikuj największe problemy, z którymi klient się boryka i proponuj rozwiązywanie ich. Te raporty, które sporządzacie dla kolejnych gmin to nie są przecież proste i łatwe opracowania. Teraz, po latach, osiągnęliście już w tym biegłość, ale dla klientów jest to wciąż bardzo trudne.

Co więcej, bardzo pomocna. Wyszliśmy od pytania dlaczego sami sobie tego nie robią. Ponieważ wymaga to posiadania głębokiej wiedzy w temacie. I sztuką jest zaprezentować tę wiedzę w sposób prosty i czytelny. Uważam, że wszyscy ci, którzy mówią w sposób bardzo skomplikowany i mało czytelny dla osoby nie będącej specjalistą w danej dziedzinie, to są tak naprawdę bardzo tej swojej wiedzy niepewni. I próbują zamaskować to przy pomocy skomplikowanej struktury swojego wywodu najeżonego trudnymi słowami.

Zdarza się także, że mają wprawdzie dużą wiedzę teoretyczną na dany temat, nie mają jednak wiedzy praktycznej.

Albo umiejętności przekazywania jej. To jest tutaj najważniejsze. Uwielbiam pojęcie Błękitnego Oceanu…

To jeden z podstawowych modułów w naszej Szkole Biznesu. Kiedy firma osiągnęła już w swoim rozwoju poziom Błękitnego Oceanu, oznacza to stan bardzo dobrego umocowania jej na rynku. Osiągnęła wtedy już taką pozycję i ma tak dobre perspektywy przed sobą, że prowadzenie biznesu przestaje być codziennym zmaganiem się z przeciwnościami a staje metaforyczną „żeglugą po błękitnym oceanie“. I my prowadzimy naszych klientów w tę stronę przy pomocy kolejnych narzędzi modułu zwanego Blue Ocean Strategy. Tak powstała też koncepcja „Małej ojczyzny – wielkich zmian“.

A wracając do rozwoju mojej firmy. Kiedy zaczynałem prowadzić własną firmę w 2011 roku nie wiedziałem przecież wcale wszystkiego, co powinienem zrobić. Zaczynałem wcześniej swoją karierę w korporacjach i mam kilka ładnych „nalepek“ w życiorysie typu Coca-Cola czy też jeden z wielkich francuskich banków, którego spółkę córkę zakładałem w Polsce.

Pewnego dnia usiadłem tak sobie z kolegą, prezesem tego banku i zastanawialiśmy się, co my właściwie umiemy. I wyszło na to, że nic konkretnego nie umiemy, bo nie jesteśmy ani spawaczami ani hydraulikami. Bo on tylko zarządzał tym bankiem, a ja byłem jego prawą ręką. A naszą ambicją było, żeby nie pracować już dla korporacji tylko być na rynku pracy pracodawcą. Czyli nie dawać zarobić Francuzom, tylko samemu zarabiać. Wcale nie wiedzieliśmy do końca, co chcemy robić, namawiam jednak przede wszystkim do tego, żeby zacząć. Ruszyć tyłek i wyjść na rynek. Cokolwiek robić. Rozmawiać z ludźmi.

Najwięcej pomysłów wygenerowali nasi klienci. Nasza firma nie zaczęła wcale od badania zdolności kredytowej. Zaczęliśmy od pomocy w wyemitowaniu obligacji. Nie bardzo też wiedzieliśmy, jak do tego podejść. I przy pierwszym projekcie okazało się, że problemem nie są same obligacje, tylko zdolność kredytowa jst. I natychmiast przestawiliśmy się wtedy w to centrum kompetencji. Wyszliśmy jakby „za róg budynku“ i zobaczyliśmy tam zupełnie inną „polanę“, – nazwijmy ją „błękitną“ – na której nikt się nie pasł. A potrzeba była ogromna, znacznie większa, niż nawet wtedy podejrzewałem.

W Change Value Process nauczanym w naszej szkole nazywamy takie postępowanie „zwinnym zarządzaniem strategicznym“. Wiemy mniej więcej, że coś chcemy robić, zaczynamy – w sposób bezpieczny albo ryzykowny i potem udoskonalamy swoje postępowanie z miesiąca na miesiąc. Podobnie było ze mną. Wiedziałem, że chcę pracować z ludźmi, wiedziałem, że chcę pracować z firmami i zacząłem od szkoleń. Ale tak potem rok do roku moja oferta była wciąż udoskonalana. To nie jest tak, że człowiek wymyśla genialny biznes i potem ma automatycznie miliony po kilku latach. To jest nieustanna praca w zmieniającej się dynamicznie rzeczywistości…

My też przez cały czas analizujemy, co jest zyskowne, co się sprzedaje. Sytuacja na świecie zmienia się dynamicznie. Kto by pomyślał parę miesięcy temu o COVID. Zdążyliśmy już przygotować produkt dokładnie dopasowany do tej sytuacji i do tego jeszcze wydaliśmy książkę na ten temat. Namawiam wszystkich, żeby nie bać się dzielić wiedzą. Ja dzielę się zatem podczas prowadzonych przez siebie szkoleń, a także w tej książce, praktycznie pełną swoją wiedzą. Zachowując jednak dla siebie takie clou – „centralną kompetencję“ której klienci nigdy nie będą mieli. Wynika ona chociażby z tego, że kiedy my zajmujemy się obligacjami, to doradzamy przy 70-100 emisjach rocznie. Jesteśmy na tym rynku poważnym graczem. Jesteśmy tam obecni przez cały czas i posiadamy pełną wiedzę na ten temat.

Tylko jeden z banków, PKO BP, jest większy od nas, jeżeli chodzi o obroty na tym rynku. To naprawdę daje nam niesamowitą wiedzę, niedostępną komuś, kto emituje obligacje raz na dwa/trzy lata. I to jest właśnie ta wspomniana wyżej „centralna kompetencja“, której nikt nam nie zabierze. A ja chętnie podzielę się wiedzą na temat tego, jak emitować obligacje.

Czasami udaje się to zrobić w sposób naturalny, czasami trzeba świadomie szukać. Zatem jakimi najważniejszymi kompetencjami możemy podzielić się za darmo na rynku po to, żeby przekazać klientom informacje o dużej wartości wiedząc, że klient i tak do nas wróci. Pamiętam, jak zaczęliśmy wiele lat temu prowadzić bezpłatne webinary. W ten sposób dzieliłem się wiedzą, aż w pewnej chwili nasz marketer mówi: „Adam, daj ludziom coś naprawdę najlepszego, o naprawdę wielkiej wartości“. A ja na to: „Ale jak im to dam, to oni nie przyjdą“. Ten dylemat mnie naprawdę zablokował. I wtedy nasz marketer mówi: „Właśnie nie. Będzie zupełnie odwrotnie. Przyjdą, ponieważ poczują wielką korzyść, jaką wynoszą z kontaktu z Tobą, kiedy dzielisz się z nimi tak wartościową wiedzą. Pomyślą: skoro on oferuje coś tak ważnego i wartościowego bezpłatnie, to co się stanie, kiedy wykupię dostęp do jego płatnych szkoleń“. Wtedy pojawił się u mnie inny dylemat: „No dobra, ale jeśli ja teraz sprzedam im coś o zupełnie wyjątkowej wartości, a potem moje kolejne propozycje nie będą już tak ekscytujące, to oni będą czuli się z tym źle“. Wtedy musiałem uświadomić sobie, że mam przecież w zanadrzu nie tylko jedną, wybitną wartość. Mam ich znacznie więcej. I nie muszę wcale oddawać wszystkiego bezpłatnie. Ale na przykład z 10 „produktów“ mojej wiedzy wybrać dwa/trzy i te oddać bezpłatnie, ale za pozostałem niech już osoba zainteresowana zapłaci. A potem, po kilku latach, uświadomiłem sobie, że i rynek, i my ewoluowaliśmy. I w efekcie tej ewolucji wiedza, jako wiedza, przestała już być wartością samą w sobie. I największą wartością jest tutaj umiejętność doprowadzenia klienta do pożądanego przez niego wyniku.

Ja bym to powiedział trochę inaczej. Klientom trzeba dosyć szeroko mówić co trzeba zrobić oraz co będzie efektem. To przekazujemy w komunikacji marketingowej: czy to poprzez ulotki, czy książki, albo może filmy – któreś z tych mediów zawsze kogoś zainteresuje. Natomiast bardzo mało opowiadamy, jak można ten pożądany stan osiągnąć. I to jest clou naszej usługi.

Ja osobiście kształcę się przez cały czas, bowiem rozwój właściciela firmy jest podstawą jej sukcesu. To jego mindset, jego CEMK-i są największym ograniczeniem firmy. Trzeba zatem pracować nad sobą, nad swoimi emocjami, swoim podejściem. W chwili obecnej postrzegam swoją firmę jak jedno wielkie “przedszkole”. Ja tu po prostu niańczę ludzi głównie. Oczywiście oprócz tego zajmuję się strategią, pilnując tego, czy jesteśmy na rynku we właściwym miejscu. Prowadzę też marketing strategiczny, który my nazywamy „marketingiem analitycznym“. Każdego roku przygotowujemy trzy/cztery analizy dla każdego z naszych klientów. Teraz, podczas epidemii COVID 19, przeprowadziliśmy wielką symulację, jaki może być spadek dochodów w samorządach i jak to wpłynie na ich zdolność kredytową i płynność. To są ich największe obawy o znaczeniu podstawowym. Potem rozdawaliśmy te analizy za darmo w ramach wielkiej akcji edukacyjnej, oferując jednocześnie pomoc w rozwiązaniu tych problemów. Bo mogą albo poradzić z tym sobie sami, korzystając z dostarczonej przez nas analizy – na co jednak mało kogo stać, albo też poprosić nas o pomoc w tej sprawie.

Kolejny temat to zarządzanie ludźmi w firmie. To jest taka duża historia, bo ludzie są różni.

Czyli dla Ciebie kluczowe są: strategia, marketing oraz zarządzanie ludźmi.

Bez wątpienia tak. Do tego wypracowuję jeszcze markę osobistą jako twarz firmy. Bardzo polecam w ogóle bycie przedsiębiorcą. W którymś momencie zaczynasz wybierać w firmie tylko te rzeczy, które lubisz robić – pozostałych dopilnują bowiem Twoi współpracownicy. I wtedy praca staje się absolutnie przyjemnością. Przez chwilę zastanawiałem się, czy jestem pracoholikiem i stwierdziłem, że nie. Ja po prostu lubię to robić. Nudziłbym się, gdybym tego nie robił. To jest naprawdę fascynujące, co my robimy. Mamy też sporo pozytywnego feedbacku od klientów, na zasadzie: „Jak dobrze, że Państwo się pojawili“. To daje naprawdę wielką satysfakcję. Gdyby nie my, to nie byłoby którejś szkoły albo oczyszczalni ścieków – inwestycji o podstawowym znaczeniu dla naszych lokalnych społeczeństw.

Dokonując zatem na tym etapie małego podsumowania, wyróżniłbym cztery obszary o kluczowym znaczeniu dla Ciebie:

1. Kształtowanie strategii firmy
2. Zarządzanie marketingiem
3. Zarządzanie ludźmi
4. Zarządzanie sobą

To ostatnie po to, żeby nie być w firmie, jako jej głowa, elementem ograniczającym. A jeżeli chodzi o marketing,to sporo jeździsz po Polsce dając bezpłatnie wykłady uczące skarbników gmin oraz innych urzędników różnych przydatnych dla nich rzeczy. Pokazujesz się wtedy, budując markę: i swoją, i swojej markę firmy, udowadniając, że znacie się na wielu rzeczach. Jest jeszcze jeden bardzo ważny aspekt tej „działalności przygotowawczej“, który można by określić, jako: „wpływanie na mentalność klientów“. Bowiem dla sporej liczby urzędników gmin to zadłużenie, rzecz normalna dla biznesmenów funkcjonujących dzięki kredytom, jest problemem. Miałeś taki cykl wykładów w całej Polsce, podczas którego pokazywałeś, że samorządy muszą się przyzwyczaić do bycia zadłużonym. Bez tego samorząd nie jest po prostu w stanie normalnie funkcjonować. Jeżeli ktoś ma awersję do kredytów, czyli do zadłużenia, to nie jest w stanie iść normalnie do przodu.

Dokładnie tak. Podczas ostatniej prezentacji dla włodarzy gmin zebrałem się na odwagę – bo takie „chodzenie pod prąd“ ogólnie utartych przekonań wymaga zwyczajnie pewnej odwagi – i sformułowałem kilka takich „obrazoburczych“ tez. Pierwsza, naprawdę dla tego sektora szokująca, brzmi:

Nigdy za naszego życia nie spłacimy długów, które mają samorządy

Większość dyskusji na temat swoich finansów przebiega w łonie samorządów pt. „Jak szybko spłacimy ten kredyt?“. I ja uświadamiałem im na podstawie danych historycznych oraz na podstawie analiz możliwych wariantów rozwoju sytuacji – w tym w zakresie korzystania ze środków płynących z Unii Europejskiej, że jest niemożliwe – formalnie biorąc rzecz na poziomie ogółu samorządów – żebyśmy zmniejszali zadłużenie. Dotyczy to także „publicznego długu rządowego“. On nie spłaci się za naszego życia, chociaż w tym przypadku pomoże inflacja. Bardzo polecam zainteresować się tematem pt. „Jak rządy pozbywają się długu publicznego“. Kiedyś wszczynano w tym celu wojny chociaż nie warto, bo najłatwiej uczynić to przy pomocy inflacji. Trzeci sposób, praktykowany niestety przez tylko nieliczne kraje, to wzrost gospodarczy. w Polsce zanosi się na „inflacyjny“ model redukcji długu publicznego, ale nie czas teraz na rozwijanie tego tematu.

To jest właśnie niezwykle istotny element całego procesu – trzeba zadać sobie pytanie, jakie największe obiekcje mają nasi klienci. I wy przez kilka lat musicie najpierw edukować w różny wasz rynek, żeby potem nie być zmuszonym redukować obiekcje klienta już na etapie sprzedaży. Dobrze jest, żeby był on przygotowany do tej rozmowy właśnie dzięki wcześniejszej „działalności edukacyjnej“. Wtedy pojawi się rodzaj takiej „świadomości zbiorowej“, pewien mindset. Na przykład mój teść kupował teraz nowy samochód i chciał go kupić za gotówkę. Przekonaliśmy go jednak: „Weź to auto w leasing. To Ci się bardziej opłaca wydać 50 tysięcy przez dwa lata mając nowe auto, niż pozbywać się na raz 150 tysięcy. A potem jeszcze borykać ze sprzedażą“.

Pod warunkiem jednak, że to Audi jest narzędziem pracy. Ponieważ musimy koniecznie rozróżnić zadłużenie „konsumpcyjne“ i zadłużenie „inwestycyjne“. My to nazywamy: „dobre“ i „złe“ długi. W samorządach mówi się o tym: zadłużenie „na pomniki“ albo „na silniki“. Pomnik bywa dosyć często bezsensowną ambicją burmistrza, który koniecznie chce „coś tam postawić“, co dużo kosztuje i jest tylko ciężarem. Ten przysłowiowy „silnik“ to z kolei coś, co napędza lokalną gospodarkę. Niech to będzie na przykład uzbrojenie działki, do której przyjdzie inwestor tworząc miejsca pracy. Takie rozróżnienie na te „dobre“ i „złe“ długi było dla wielu samorządowców wręcz szokujące. Dzisiaj operują już tymi pojęciami w swojej codziennej pracy.

A my przecież nie musimy przekonać jedynie włodarza gminy oraz jej skarbnika. Najważniejszym organem decyzyjnym jest tu przecież rada gminy czy rada miasta. I dopiero, kiedy przekonamy radnych, że warto z nami rozmawiać, możemy tak naprawdę zacząć pracę.

Nie ma w przepisach żadnych wymogów formalnych co do poziomu wykształcenia oraz doświadczenia członka takiej rady, są to zatem przedstawiciele społeczeństwa dysponujący taką wiedzą o finansach, jaką dysponuje społeczeństwo. Musimy przekazać im promowane przez nas koncepty działania, żeby ich przekonać, że to, co proponujemy jest dobre dla ich jednostki samorządu terytorialnego. Bo wciąż ludzie reagują alergicznie na słowo: „dług“. Pamiętają historie różnych znajomych, którzy wpakowali się w kredyt konsumpcyjny, potem nie mieli go z czego spłacać i zaczęły się kłopoty z komornikiem. To jest pierwsze skojarzenie na słowo „dług“.

A my rozmawiamy przecież o długu „inwestycyjnym“, który później spłaca się z dochodów wygenerowanych przez daną inwestycję.

Mojego teścia przekonał w końcu handlowiec, że lepiej jest wziąć ten leasing, niż pozbyć się całej gotówki, jaką dysponujemy. Bo wtedy będzie miał do bieżącej, operacyjnej dyspozycji ponad 100 tysięcy złotych. Mówię o tym, żeby pokazać, że zadaniem handlowca jest czasem wpłynięcie na światopogląd człowieka, nakłonienie go do zmiany nawet ugruntowanych już przekonań. Ci właściciele firm, którzy nie mają takiego mindsetu, jak Mariusz – obserwuję ich uważnie od wielu, wielu lat – mają ewidentne spadku dochodów, kiedy zajmują się wyłącznie pracą operacyjną czy sprzedażą. Nie myślą przy tym strategicznie, nie myślą marketingowo i nie zaprzątają sobie głowy zarządzaniem kapitałem ludzkim. A już na pewno nie myślą o rozwoju swoich kompetencji. Mariusz jest na tym tle wręcz genialnym przykładem przedsiębiorcy, który rośnie dlatego, że rozwija te cztery obszary. Inni przedsiębiorcy doświadczają wręcz pewnych „spadków“ emocjonalnych albo finansowych kiedy któryś z tych obszarów kiedy zaniEdbują któryś z tych obszarów. I teraz chciałbym w związku z tym zapytać Mariusza co się zadziało w ciągu ostatniego półtora roku. Zaczęliśmy pracę na przełomie stycznia i lutego ubiegłego roku, kiedy doświadczyłeś – jak to określiłeś – „depresji zwycięzcy“.

Szukałem wtedy pomocy…

I powiedziałeś o dwóch ważnych rzeczach. Że po pierwsze chcesz się upewnić, że nie spieprzysz sukcesu. A po drugie potrzebowałeś sparingpartnera do tego, żeby „ogarnąć rzeczywistość“. Powiedz, proszę, z Twojej perspektywy, tak „esencjonalnie“, co zadziało się w waszej firmie – niezależnie od naszej pracy – co przygotowało was do odniesienia tego sukcesu? A co z kolei my zrobiliśmy, czyli jaka była wartość naszej pracy doradczej, że warto było w nią zainwestować?

Nakłady na Wasze doradztwo okazały się naprawdę niewielkie w stosunku do efektów, chociaż na początku wydawało się, że to jest dużo pieniędzy. Kiedy zaczęliśmy pracę rzeczywiście miałem takiego „doła“ pod tytułem: „no co ja tu mogę jeszcze więcej zdziałać?“. Przestało mi się chcieć w ogóle pracować. I wtedy Adam zaserwował mi kilka spotkań psychologiczno-coachingowych. Popracował ze mną nade mną. I kiedy już poukładałem się trochę wewnętrznie…

A pamiętasz, co było źródłem tego „poukładania się wewnętrznego“?

Tak, doszliśmy do najważniejszego źródła mojej wewnętrznej wartości – poczucia misji. Brzmi to bardzo górnolotnie, ale to dzięki temu poczuciu, pomimo, że masz już wszystko, czego potrzebujesz, dalej chce ci się działać. Jako przedsiębiorca przechodziłem kIlka etapów. Najpierw zacząłem robić biznes, bo chciałem być zamożny. I tu naprawdę dawałem z siebie wszystko. I pracę operacyjną też musiałem tutaj wykonywać. To dopiero później można tę pracę operacyjną delegować na kogoś innego. Kolejny etap mojego rozwoju w charakterze przedsiębiorcy pojawił się, kiedy pozatrudniałem ludzi. Były dni, kiedy mówiłem sobie, że, muszę przecież iść do pracy, bo mam w niej pracowników. W sumie sam już nie musiałbym, bo nie po to zostawałem prezesem firmy, żeby mnie ktoś wyganiał z łóżka o 7 rano. Ale oni wszyscy już tam siedzą w robocie i może trzeba im tam w czymś pomóc.

A teraz jestem w trakcie trzeciego etapu. Poczułem, że to co my robimy jako firma jest ważne dla naszego społeczeństwa. Przepraszam, znowu zabrzmiało to górnolotnie, ale moi pracownicy także podzielają ten entuzjazm. Chyba zarazili się nim ode mnie. Uświadomiliśmy sobie w pewnej chwili, że w ciągu tych paru powstały dzięki nam inwestycje samorządowe o wartości ok. 25 miliardów złotych. Nie przesadzajmy może, że tylko dzięki nam, mieliśmy jednak na pewno znaczący wkład w ten sukces.

Ja zawsze marzyłem, żeby mieć dużo książek. Na studiach nie było mnie na to stać i moim wielkim marzeniem było: kupić sobie wszystkie książki, na które mam ochotę. Kiedy już było mnie na to stać, musiałem poszukać sobie innych marzeń.

Dobra praca to jest także dobry marketing swoich produktów, które dzięki temu dobrze się potem sprzedają. Znacie powiedzenie: „Nikt nie lubi, żeby mu sprzedawać, ale wszyscy uwielbiają kupować“. I cała sztuka polega na tym, żeby oni uwielbiali kupować od nas. To jest możliwe, kiedy wiemy, że to, co im proponujemy jest dla nich naprawdę dobre, że to jest wręcz podstawa wszystkiego.

Czasem przychodzi do mnie pracownik i mówi, że dostał od konkurencji ofertę pracy lepszą finansowo od tego, co ja mu płacę. A jednak został u mnie, ponieważ „tu jest sens pracy“. Dzięki temu, jak funkcjonuje nasza firma, on „czuje się ważny“. Ma także poczucie, że to, co my robimy ma głęboki sens.

Dodam tu jeszcze, że bycie napędzanym przez tę misję i sens wpływa niesamowicie na motywację ludzi. Mariusza charakteryzuje poza tym jedna bardzo ważna „niewidzialna kompetencja“ liderów przedsiębiorczości związana z „łączeniem skrajności“. Takie skrajności umiejętnie łączone przez Mariusza to fakt, że jest facetem ze świata finansów, biegłego w liczbach i tabelkach a jednocześnie ma wizje, które pociągają ludzi. I posiedzi w Excelu nad umową, i nauczy swoich ludzi tego, co akurat powinni wiedzieć. W razie potrzeby umie napędzić firmę i zainspirować ludzi. Umie jednak także podejmować trudne decyzje i zwolnić ludzie, którzy nie spełniają wymaganych standardów. To nie jest tak, że Mariusz tworzy „turkusową firemkę“ w której jest miło i przyjemnie, tylko zarządza nowoczesną firmą, w której osoba spełniająca standardy jest naprawdę doceniona i ma z tego wiele profitów, także finansowych.

A propos tego zwolnienia to niestety w zeszłym tygodniu musiałem zwolnić dwie osoby. Podnosiłem się z tego potem przez cały weekend. To nie jest przyjemne, ale czasem nie ma innego wyjścia. Tak samo, jak trzeba w czas usunąć na przykład jakiegoś guza, bo inaczej zainfekuje nam organizm. Kiedyś z wielką nadzieją przyjąłem jedną dziewczynę. Była merytorycznie wprost genialna,ale już w pierwszym miesiącu pracy niewiele brakowało, żeby rozwaliła mi firmę kulturowo. Po zwolnieniu jej byłem przez dobre dwa tygodnie wprost wyjęty z życia. Czasem stajemy wobec tego rodzaju wyzwań

Zwróćcie uwagę, że Mariusz postawił kulturę firmy ponad wartość merytoryczną eksperta.

Absolutnie tak. Kultura jest wszystkim. Jest takie popularne powiedzenie: „Człowieka przyjmuje się za umiejętności i kompetencje merytoryczne a zwalnia za osobowość“. Ja odwrotnie: przyjmuję za osobowość, a merytorykę to on sobie nadgoni. Jest na to czas. Natomiast osobowości nie zmienisz. Czy dana osoba pasuje do firmy, czy hołduje odpowiednim wartościom? Jednego pracownika zwolniłem, bo kłamał. Przyłapałem go raz – wytłumaczył się i daliśmy mu szansę. Przyłapaliśmy go drugi raz i niestety. Pewne rzeczy trzeba egzekwować, bo kultura firmy jest dzisiaj wszystkim. Ja zatrudniam przede wszystkim ludzi z tak zwanego „Pokolenia Y“, trzydziestolatków. I tych ludzi naprawdę ciężko jest zmotywować wyłącznie kasą. Oczywiście chcą dobrze zarabiać, ale potrzebują jeszcze czegoś więcej. My się w naszej pracy wspaniale razem bawimy i dzięki temu wszyscy czują się związani ze sobą nawzajem. Jeden drugiego nie zostawi. Kiedy jeden ma nawał projektów, to drugi usiądzie nad częścią z nich i będzie ślęczał do północy. I nikt mi nie zgłasza, że odrabia jakieś nadgodziny. Czasem mogę się w tym zorientować, kiedy widzę, że któryś wysłał e-mail do klienta chwilę przed północą. Kiedy go następnego dnia pytam, co się stało, że on tak po nocy działa, to mówi tylko, że tak lubi i żebym się odczepił. To jest właśnie ta kultura organizacyjna. I ja wtedy docenię takiego zaangażowanego pracownika naprawdę fajną premią.

A kiedy już odkryliśmy wspólnie sens Waszej misji, to co było potem ważne w naszej pracy doradczo-coachingowej?

Z Adamem się fajnie gada, ale kiedy coś już ustalimy, to on jest potem koszmarny w egzekwowaniu tego. Dopytuje w kółko, czy coś zrobiłem. I to potem trzeba robić. Dzięki temu idziemy jednak do przodu. Trochę lubię w nim to, że jest takim bezwzględnym egzekutorem.

Dobre hasło. Biorę je od Ciebie. „Bezwzględny egzekutor“.

Dla mnie Adam łączy rzeczy niemożliwe. Głęboką wiedzę o psychologii, która zawsze była dla mnie czymś zupełnie niedookreślonym. Miałem bowiem dotąd umysł bardzo analityczny, choć ostatnio trochę się to zmieniło, kiedy zostałem prezesem swojej firmy. Psychologia była dla mnie taką jakąś dziwną „chmurą“ w której nie było wiadomo, o co właściwie chodzi. A Adam umie zamienić to w strukturę. To jest dla mnie genialne, ta umiejętność ustrukturyzowywania zachowań ludzi. I potrafi sprowadzić je do liczb oraz do konkretnych kryteriów. A mój analityczny umysł zaczyna to rozumieć. Z tej tajemniczej „chmury zachowań ludzkich“ przechodzimy na konkrety i Adam umie to robić. I głównie z tego powodu podjąłem współpracę z nim.

Firma to nie tylko poukładanie produktów, zaplanowanie sprzedaży czy zrobienie biznesplanu. Może na samym początku tak jest, potem jednak pojawiają się problemy ludzkie. Firma bez ludzi nie jest przecież żadnym przedsiębiorstwem, a jedynie jednoosobowym przedsięwzięciem jej właściciela.

Zaczynasz więc zatrudniać. Najpierw tylko kilka osób a te osoby, niestety, zawsze mają jakieś problemy. I trzeba im pomóc te problemy rozwiązać dla dobra firmy. Bo inaczej oni przyniosą te problemy do firmy i będą ją w ten sposób rozkładać od środka. Dzięki rozwiązywaniu tych problemów, często emocjonalnych, oni wracają potem na swoje stanowisko pracy jako mega efektywni pracownicy.

Jest na HBO serial pod tytułem „Billions“ w którym pani coach rozwiązuje problemy pracowników swojej firmy. Jest absolutnie genialnie zrobiony i uważam, że jest obowiązkowy dla każdego lidera przedsiębiorcy.

Drugi taki to House of lies“ – o firmach konsultingowych.

Kiedy już zakończyliśmy przepracowywanie psychologicznych aspektów funkcjonowania Twojej firmy i zaczęliśmy przechodzić przez zarządzanie ludźmi do kwestii strategiczno-marketingowych, zaczęliśmy wzmacniać markę Waszej firmy. Rozwinęliśmy aktywność na Facebooku, zadbaliśmy też o to, żeby każdy z Waszych pracowników, kiedy mówi o firmie używał podobnych określeń i zwracał uwagę na te same mocne punkty Waszej działalności.

No właśnie. Kiedy kolejny klient pytał: „To co wy właściwie robicie?“, nie bardzo wiedziałem, co mu odpowiedzieć. Trudno było zmieścić się w 10 minutach, tyle mieliśmy obszarów aktywności, a przecież „elevator pitch“ trwa 10 sekund, bo tyle zwykle jedzie winda. I tak wypracowaliśmy projekt wizerunkowy pt. „Mała ojczyzna – wielkie zmiany“. Pokazaliśmy w nim, co dzięki pożyczonym pieniądzom dzieje się w lokalnych społecznościach w Polsce. Że dług to nie jest tylko samo zło. Wynajęty przez nas filmowiec objeżdża miejscowości, w których pracowaliśmy np. pięć lat temu i przygląda się temu, co oni zrobili za te pieniądze. Nagrywa to w taki ciekawy, trochę „młodzieżowy“, sposób przy pomocy selfie oraz trzymając kamerę w ręku. Powinno to być więc atrakcyjne dla widza wychowanego na poetyce młodego kina.

Drugą rzeczą, którą chciałbym wam polecić, jest zbudowanie własnego „konceptu wiedzowego“. To jest druga książka, nad którą pracuję. Istotą tego tematu jest Macierz BCG – Boston Consulting Club – którą znajdziecie w podręcznikach ekonomii. To jest już symbol produktu, a nie tylko marki. I my dopracowaliśmy się w naszej firmie takiego konceptu. Podstawowy koncept doboru produktów finansowych dla samorządu nazwaliśmy „Optymalizatorem AESCO“. Nazwa naszej firmy jest akronimem złożonym z pierwszych liter nazw poszczególnych kroków, które należy przedsięwziąć, żeby prawidłowo sfinansować inwestycję.

Niesamowite jest to, że ten model był w głowie Mariusza i oraz w jego notatkach już wiele lat temu. Jednak dopiero podczas naszych warsztatów strategiczno-marketingowych, kiedy zbieraliśmy to czym firma jest oraz czym się zajmuje, powstał ten innowacyjny projekt. On będzie opublikowany na YouTube i na Instagramie pokazując w ciekawy sposób różne miasta. I miasta i AESCO będą więc miały dobrą promocję swoich działań. Często niezwykłe pomysły są ukryte gdzieś głęboko, czy to w talentach ludzi, czy też w głowie właściciela. Trzeba je tylko wydobyć na światło dzienne przy pomocy różnych procesów strategiczno-marketingowych. Potem także wdrażać oraz egzekwować ich realizację.

Adam pełni tu wiele ról. Jest coachem, psychologiem i konsultantem. Potrafi więc wydobyć ze mnie rzeczy, których ja na pewno nie potrafiłbym wyciągnąć. To jest naprawdę wielka wartość. Jeżeli macie dobry biznes i dobry rynek, to jeden taki pomysł zamienia się w miliony. I w porównaniu z tym wspomniana na początku stawka Adama wydaje się być żenująco niska. Na początku wydaje się być całkiem pokaźną inwestycją. Ale potem zamienia się to w takie pieniądze, że ja bym Adam, będąc na Twoim miejscu, żądał zawsze jakiegoś procentu od tej kwoty.

Od Ciebie, jako wyjątkowego klienta, nie będę, chociaż stawki będą na pewno rosły. Wielkie dzięki Mariuszu za kawałek Twojej historii i za energię, jaką zawsze obdarzasz wszystkich wokół siebie. Zawsze kiedy widzimy człowieka sukcesu to jest takie spotkanie bardzo inspirujące.

Zawsze staram się pozostać normalnym człowiekiem. Cieszy mnie fajny samochód, którym jeżdżę oraz możliwość kupowania sobie różnych fajnych rzeczy, najważniejsze jest jednak to, żebyśmy nie zmieniali się w stosunku do ludzi. Bo to oni umożliwiają nam osiągnięcie tego sukcesu. I każdemu należy się szacunek: i osobie, która sprząta, i asystentce, i handlowcowi. Należy być wdzięcznym losowi, że obdarzył nas odwagą – najważniejszą cechą przedsiębiorcy oraz umiejętnością podjęcia ryzyka. Ja też się boję, jak jasny gwint, ale jeżeli nie ja, to kto? A jeżeli nie mogę sobie z tym poradzić, wtedy jadę do Adama.