Team & Future Leadership, czyli zarządzanie ludźmi i zmianą. Poznaj strategie liderów Google’a i Netflixa

Tak zwany kapitał ludzki to najcenniejsze bogactwo liczących się na świecie firm z wielu branż. Dla przykładu wybrałem dwie z nich: Google i Netflix, aby dać naszym czytelnikom szansę uczenia się od najlepszych.

  Google i jego Kreatywni Geniusze

Kreatywny Geniusz to członek zespołu Google, charakteryzujący się określonymi przymiotami charakteru oraz umiejętnościami. W ten sposób kierownictwo firmy wyróżnia osoby, które tworzą nową jakość w zespole i wzbogacają go swoją obecnością.

Ci z Państwa, którzy czytali moją książkę „Ściana“, napisaną wspólnie z Wojciechem Maroszkiem, znają akronim CEMKi, powstały z połączenia słów: Cechy, Mentalność               i Kompetencje. To zbiór odpowiednich CEMK-ów tworzy odpowiedniego pracownika, w tym przypadku Kreatywnego Geniusza. Nikt z nich nie połączył oczywiście w sobie wszystkich przymiotów zaliczanych przez kierownictwo koncernu do zbioru charakteryzującego osobę określaną tym zaszczytnym mianem. Na pewno jednak może poszczycić się on co najmniej połową z niżej wymienionych.

Kreatywny Geniusz to ktoś, kogo charakteryzuje:

• otwartość na świat
• zwinność w działaniu
• gotowość do rozwoju zawodowego
• posiadanie wybitnej wiedzy w swojej specjalizacji
• bycie osobą bardzo kreatywną
• umiejętność podejmowania decyzji – także wtedy, gdy jest zatrudniony w firmie na niższym, niemenedżerskim stanowisku
• umiejętność przeprowadzenia rozumowania analitycznego i wypracowania – przy jego pomocy – optymalnej decyzji
• umiejętność ciężkiej pracy, kiedy jest to potrzebne
• nieustanne doskonalenie, „dopieszczanie“, produktów, którymi się zajmuje. Oczywiście umie także odpoczywać, jednak myśl o możliwościach udoskonalenia swojej pracy jest stale obecna w jego głowie i sercu

W książce „Jak działa Google“ jej autorzy: Eric Schmidt, Alan Eagle i Jonathan Rosenberg – dyrektor wykonawczy Google’a, prezes wykonawczy tej firmy oraz jego osobisty doradca piszą o tym, że gdyby Kreatywny Geniusz działał w branży motoryzacyjnej, to na pewno czas wolny od pracy poświęcałby na swój własny samochód. Siedziałby wtedy przy nimi przynajmniej raz w tygodniu, wieczorami, albo w weekendy, i najpierw się go uczył, a potem doskonalił i upiększał. A kiedy zaspokoiłby już swoją prywatną pasję, wracałby do pracy i tam z kolei wykonywał – także z pasją – swoje obowiązki.

Kiedy Kreatywny Geniusz żyje swoją pracą, to nie znaczy wcale, że pracuje za darmo po godzinach. Jednak temat pracy jest wciąż obecny w jego sercu i w jego głowie,      i wciąż doskonali on i „szlifuje“ w myślach rozwiązania nad którymi pracuje.

Jak czytamy w książce menedżerów Google, osoba określana przez nich tym wyróżniającym ją mianem, widzi produkty – i swoje, i firmy – z perspektywy klienta. Dzięki temu potrafi sprawić, że zaczną one być dla tego klienta przyjazne. Niezależnie od tego, czy jest to marketer, handlowiec, czy może osoba na produkcji – będzie zawsze doskonale rozumiał punkt widzenia docelowego użytkownika danego produktu czyli klienta firmy.

Kolejna cecha charakteryzująca Kreatywnego Geniusza to „innowacyjność”. Oznacza to, że co chwila wpada on na nowe pomysły i wciąż chce coś udoskonalać.

Jednocześnie, co jest naprawdę niezwykle ważne, widzi on cały proces produkcji, w którym uczestniczy, z „perspektywy biznesowej”. To znaczy myśli o nim w kategorii interesu firmy, zysku – krótko mówiąc: „czy to się opłaca”.

Na pewno do podanych wyżej CEMK-ów można by jeszcze dopisać kilka innych, jednak to te wymienione powyżej biorą pod uwagę menedżerowie Google, kiedy szukają w swoim zespole kolejnych kandydatów na Kreatywnego Geniusza.

Pierwsza, podstawowa zasada wypracowana przez Google głosi, iż:

Nie możesz oczekiwać wyników od swoich pracowników, od swojej firmy czy od siebie samego, jeżeli z każdym klientem i z każdym pracownikiem postępujesz tak samo. 

Trzeba zatem zachowywać się elastycznie i dopasowywać swoje działania do każdej osoby, z którą współpracujemy, ponieważ każda z nich jest indywidualną jednostką. Zatem u każdego Kreatywnego Geniusza jego otwartość, innowacyjność czy decyzyjność będą manifestowały się w nieco odmienny sposób. To, na ile rozumiesz i akceptujesz tę odmienność każdego z nich i potrafisz dzięki temu rozmawiać z różnymi osobami w odpowiedni dla nich sposób, będzie świadczyło o tym, jak wysoki poziom inteligencji emocjonalnej osiągnąłeś czy osiągnęłaś.

Specjaliści podkreślają, że przewaga na rynku biznesowym zaczyna należeć do menedżerów, których charakteryzuje wysoki poziom inteligencji emocjonalnej.

Mogę tu przytoczyć przykład z mojego podwórka coacha i doradcy biznesu. Akurat teraz pracuję nad rozwiązaniem konfliktu wewnętrznego w jednej z firm, której główny menedżer zaprosił do współpracy wybitnego specjalistę, aby pomógł w rozwiązaniu paru kwestii operacyjnych związanych z czasem pracy oraz ze sprawami technicznymi w Dziale Produkcji tej firmy. Dział Produkcji ma swojego szefa, osobę o dużym autorytecie wśród załogi, jednak z jakiegoś powodu nie potrafił on poradzić sobie z tymi krytycznymi kwestiami. Zaproszony ekspert nie zaczął jednak od poznania specyfiki działu oraz od zapoznania się z panującą w nim kulturą organizacyjną, tylko od razu „wszedł z buta” i zaczął się rządzić. Jego pomysły nie zapewne wcale złe, jest to przecież wybitny specjalista w swojej dziedzinie, nikt jednak nie zamierzał nawet zapoznać się z nimi. Wszedł bowiem za szybko, za mocno i ludzie się zwyczajnie zbuntowali. Konflikt narastał tak przez pół roku, aż wreszcie główny menadżer tej firmy poprosił mnie o pomoc, ponieważ ludzie zaczęli już na poważnie rozważać odejście z firmy.

Gdyby wszyscy ci menedżerowie: i główny szef firmy, i szef działu, i nowo zaproszony ekspert mieli rozwiniętą na wyższym poziomie inteligencję emocjonalną, to poradziliby sobie z tym sami i nie musieliby wydawać pieniędzy na angażowanie do pomocy specjalisty z zewnątrz.

Kreatywny Geniusz charakteryzuje się tym, że patrzy na wszystko w sposób „wielowymiarowy”, to znaczy i pod kątem potrzeb biznesu, w którym pracuje i pod kątem potrzeb ludzi, dla których pracuje. Ci ostatni to z kolei i pracownicy firmy, i jej klienci. Inaczej mówiąc, jest nasz KG wybitnym specjalistą w swoim fachu, ale wie także, jak rozmawiać z ludźmi, jak się z nimi komunikować. Bo możesz mieć wszystko, ale jeżeli nie posiadłeś umiejętności pracy z oporem oraz brakuje Ci zdolności komunikacyjnych – czyli nie potrafisz dotrzeć do ludzi i przekonać ich do swoich racji, czeka Cię „bunt na pokładzie”.

Żeby odnaleźć w swoim zespole kandydatów na KG, a potem zarządzać ich pracą, musisz – jako lider – stworzyć im przestrzeń do „testowania”. Czyli oprócz projektów,  w których wymagasz określonych efektów pracy, powinieneś dawać im projekty, przy realizacji których oni mogą się pomylić, popełnić błąd. Ty oczywiście czuwasz nad wszystkim, jednak nie po to, żeby kontrolować swoich ludzi, tylko żeby im pomóc wyciągnąć wnioski. Bo to, że dasz im przestrzeń do popełnienia błędu – to jedno. Natomiast osobną kwestią jest, czy będą potrafili wyciągnąć z tego odpowiednie wnioski i naukę dla siebie. Bo jeżeli te błędy spowodują jedynie przyhamowanie ich aktywności, to cała nauka na nic. A jeżeli jeszcze ten popełniony przez nich błąd spowoduje konflikt w dziale, w którym pracują, albo konflikt z kimś z innego działu to przysłowiowa „bańka problemów będzie narastać”.

To zupełnie tak samo, jak kiedy wychowujemy dziecko. Dając mu przestrzeń na popełnianie błędów musimy nauczyć je wyciągania wniosków z tych błędów.

Jednym z dobrych sposobów na zwiększanie potencjału oraz wiedzy Kreatywnych Geniuszy jest praktyka „wymieniania się” przez Twoich ludzi funkcjami w firmie. Przynajmniej raz w roku – choć lepiej kilka razy oraz przynajmniej na kilka godzin, choć najlepiej na cały dzień. Nie zawsze da się to zorganizować na 100% i wcale nie o to tu chodzi. Kiedy jednak ludzie wymieniają się projektami, zakresem odpowiedzialności, doświadczają różnych aspektów funkcjonowania firmy, w której pracują, to tym bardziej rozwija się w nich Kreatywny Geniusz. Bo rozumieją wtedy różne aspekty biznesu. I nie jest wcale łatwo to skoordynować. Na stanowiskach robotniczych warto ludzi wymieniać, żeby nie wpadli w zgubną rutynę. Natomiast na stanowiskach kreatywnych: operacyjnych czy decyzyjnych, też warto znaleźć na to sposób, bo dzięki temu nasi Kreatywni Geniusze będą jeszcze bardziej kreatywni.

Kolejna rzecz – trzeba płacić za czas rozwijania przez naszych pracowników swoich własnych projektów. A może chcą się na przykład uczyć? Warto dać im 10% ich czasu pracy, przez nas opłacanego, na rozwój własnych pomysłów. Czyli „To ja Ci zapłacę za rozwój Twojej kreatywności. Oprócz tego wyślę Cię także na szkolenia”. I wtedy ma taki Kreatywny Geniusz przestrzeń na to, żeby móc testować i rozwijać swoje kompetencje.

Kiedy pracujemy nad stworzeniem kolejnego KG musimy być gotowi, żeby płacić mu więcej. Nie możemy nie doceniać go finansowo, bo po prostu go wtedy stracimy. A nie warto go tracić – jest to osoba bardziej inteligentna i bardziej świadoma swoich możliwości             w porównaniu z innymi, przeciętnymi pracownikami.

Kolejny element, szeroko już praktykowany w świecie, to jest stworzenie „kultury na TAK”. Oznacza to, że staramy się akceptować nowe pomysły i raczej pozwalać na ich testowanie, zamiast ciągnącego się w nieskończoność analizowania ryzyka i przez to blokowania tej inicjatywy. Zawsze lepiej jest przetestować zaproponowane rozwiązanie         i wyciągnąć wnioski z tej próby – oczywiście tylko wtedy, kiedy rozważany projekt pochodzi od osoby rzetelnej, co do intencji której nie mamy wątpliwości.

Także rekrutację do naszej firmy – co naprawdę ważne – należy dopasować do procesu wyłaniania potencjalnych Kreatywnych Geniuszy. Trzeba w związku z tym tak napisać ogłoszenie, a potem tak rozmawiać z kandydatami na kolejnych etapach procesu rekrutacji, żeby wyłonić takie talenty. Żeby żadnego nie „zgubić”.

Inna możliwa droga to nie prowadzić długotrwałej rekrutacji, tylko szybko danego kandydata „zaprosić na pokład” czyli „onboardować”. Wdrażamy go wtedy szybko w naszą organizację i dajemy sobie miesiąc albo dwa na sprawdzenie, czy dana osoba do nas pasuje. Przyglądamy się także, jak sobie radzi „w boju”. Nie zawsze da się zrealizować taką opcję, ale jeśli tylko jest możliwa, to warto spróbować.

Nie wszystkie firmy mogą sobie też pozwolić na to, co praktykuje Google – dawanie swoim ludziom możliwości rozwijania własnych firm, wręcz otaczanie opieką takich inicjatyw. Dzięki temu ten światowy potentat oddala groźbę utraty najbardziej wartościowych pracowników. Wiele lat temu odszedł z Google Kevin Systrom. Wkrótce potem założył Instagram i sprzedał go po kilku latach Facebookowi za miliard dolarów. Od tamtej pory Google komunikuje swoim ludziom: „Jeżeli macie ochotę odejść, by rozwijać swój nowy pomysł, to najpierw spróbujcie wypromować ten produkt u nas”. Eksperci koncernu zadają także tak zwane inwestorskie pytania strategiczne, które weryfikują, czy ten Kreatywny Geniusz jest naprawdę gotów do wejścia w rynek:

• Co jest produktem?
• Jaki masz model biznesowy?
• Jakich masz klientów?
• Jaką masz konkurencję?
• Jakie masz otoczenie biznesowe?

Te pytania mają na celu wsparcie nowej inicjatywy, ale także zweryfikowanie jej.        I jeżeli nasz bohater nie będzie potrafił tych kwestii wyjaśnić w sposób wiążący, to będzie znaczyło, że nie jest jeszcze gotów ze swoim start-upem. Jeżeli jednak na nie odpowie, wtedy wchodzi do akcji kolejna ekipa Google i mówi: „OK, to my Ci to sfinansujemy, albo zrób to w ramach naszego projektu”. Gdyby jednak i to nie wystarczyło, by zatrzymać w firmie cennego człowieka, to wtedy trudno, stracą go.

We wspomnianej wyżej książce „Jak działa Google?” czytamy:

• Nie zatrudniaj ludzi, którzy są nudni i mało kreatywni.
• Albo takich,  którzy głównie siedzą i rozmyślają i z którymi się fajnie rozmawia, ale potem nie przechodzą do działania.
• Dotyczy to także Ciebie. Jeżeli po tygodniach/miesiącach/latach spędzonych w danej firmie stałeś się „nudnym myślicielem”, który tylko rozmyśla a nie działa i szukasz byle jakiej, prostej pracy zamiast „kwitnąć pomysłami” oraz nieszablonowymi inicjatywami, a także wolisz pracować sam, a nie z ludźmi – to zmień pracę, bo ta obecna doprowadzi Cię albo do depresji, albo – w najlżejszym przypadku – do marazmu i niewiele osiągniesz.
• A jeżeli masz takich partnerów czy pracowników, to także trzeba się będzie z nimi rozstać – a na pewno unikać rekrutowania takich osób.
• Nie warto także zatrudniać osób, które lubią pracować wyłącznie w pojedynkę. Nie chodzi przy tym o to, żeby w ogóle nie pracowali samodzielnie – to także bywa niezbędnym etapem procesu twórczego wypracowywania rozwiązań. Jednak prędzej, czy później trzeba także nawiązać współpracę z innymi członkami zespołu.
• Chyba, że jest to Wybitny Geniusz – już nie tylko Kreatywny, który dostaje bardzo wąską specjalizację i on ma dostarczać konkretne materiały i jest taką „świętością” w firmie. I tylko w takim przypadku zatrudnianie takiej osoby jest uzasadnione.
• Natomiast Kreatywni Geniusze myślą szeroko: marketingowo, sprzedażowo, biznesowo. Znają podstawy grafiki, orientują się w specyfice funkcjonowania mediów społecznościowych, znają podstawy zarządzania – czyli myślą wielowątkowo oraz integralnie. To znaczy, że „ogarniają” całość spraw, z którymi mają związek, nie koncentrując się tylko na ich wąskich wycinkach.

Kiedy ja pracuję z przyszłymi coachami, doradcami, trenerami w ramach Szkoły Doradców i uczę ludzi, żeby pracowali tak, jak ja, to zawsze przygotowuję ich do myślenia integralnego. Poruszamy wtedy bardzo wiele wymiarów. Kiedy prowadzę Akademię Przywództwa, czy Akademię Lidera albo szkołę menadżerów w firmach, to też idziemy często bardzo szeroko, żeby oni rozwijali się wielowątkowo. W trakcie coachingu czy consultingu indywidualnego z menadżerami czy właścicielami firm, też zawsze zachęcam, żeby nie „poszli tunelowo” czyli jednym, wytyczonym z góry szlakiem.

• Nie zatrudniaj też ludzi, dla których jedyną pasją jest praca. To będzie człowiek na pewno bardzo zaangażowany, wręcz pracoholik, nie ma on jednak „szerokiego myślenia” i szybko się wypali.
• Nie zatrudniaj też ludzi, którzy manipulują i chcą tylko i wyłącznie rywalizować.
• Nie zatrudniaj i nie utrzymuj ludzi, którzy sprawiają, że obniżasz „poprzeczkę”. Jeżeli, ze względu na nich, odchodzisz od swoich standardów, to bardzo niedobrze.
• W Change Value Process – metodologii strategicznego zarządzania zmianą – zawsze podkreślamy, by unikać podejmowania decyzji w oparciu o jakieś lęki czy obawy.
• I nigdy nie utrzymuj pracownika, ani go nie rekrutuj, jeżeli miałoby się to wiązać ze wspomnianym wyżej „obniżeniem poprzeczki”, odejściem od swoich standardów. Oczywiście, jeżeli jesteś w branży, która ma teraz hardcorową trudność w rekrutacji ludzi, to czasami trzeba trochę zwolnić obroty i obniżyć tę „poprzeczkę” po to, żeby mieć w ogóle ludzi do pracy. Ale to jest dopuszczalne tylko krótkoterminowo – na przeciąg kwartału czy półrocza. Inaczej wylądujesz na „biznesowym śmietnisku”.
• Nie zatrudniaj także oraz nie utrzymuj ludzi, którzy nie kwestionują Twojego zdania. Wręcz zachęcaj ich do tego, żeby prezentowali swoje zdanie – odmienne od Twojego. To jest konieczne, bo inaczej grozi Ci wpadnięcie w pułapkę „bycia najmądrzejszym”, przez co stracisz perspektywę szerokiego widzenia spraw swojej firmy

Zatrudniaj za to ludzi, którzy potrafią robić to, co trzeba i rozwijaj ich tak, aby byli:

• bardziej inteligentni, niż Ty
• mieli wiedzę większą, niż Ty
• wnosili dużo do produktów i kultury organizacji, żeby to oni to tworzyli

Mówienie o „zatrudnianiu tych, którzy potrafią robić to, co trzeba” to stwierdzenie bardzo ogólne. Zobacz zatem, czy kiedy trzeba, to po prostu „zakasują rękawy” i biorą się do roboty, czy też marudzą i filozofują nad miarę.

• Zatrudniaj tych, którzy mają entuzjazm do pracy.
• Oraz takich, którzy są gotowi pracować zespołowo.

Oczywiście każdy ma prawo do trudniejszego momentu. Natomiast po kilku dniach/tygodniach musi u niego wrócić entuzjazm do pracy. I Ty, jako lider, musisz ten entuzjazm w ludziach wzbudzać. Musisz nauczyć się motywować ich.  Czasem wystarczy pomóc im poradzić sobie z trudnościami, a wtedy energia do działania sama do nich przyjdzie. W Change Value Process mówimy:

Nie musisz ludzi motywować. Pomóż im poradzić sobie z tym, co ich blokuje, powstrzymuje przed efektywnym działaniem. Wtedy motywacja sama do nich przyjdzie. 

Czasem wystarczy ich po prostu wysłuchać, żeby nastąpiło „odrodzenie” osoby „zaplątanej” w różne problemy i przeciwności losu.

• Pracuj z ludźmi, którzy się ciągle rozwijają, uczą się nowych rzeczy
• Szukaj też do współpracy takich, którzy mają ciekawe życie oraz niebanalne zainteresowania – wtedy będą oni naprawdę partnerami mającymi własne zdanie      a nie tylko pracownikami

Te wszystkie zasady wypracowane przez Google nie zawsze jest łatwo zastosować firmie małej, albo firmie młodej z niewielkim budżetem. Nie wpadaj jednak w skrajność pt. „O, Google to może, bo on ma miliardy dolarów na koncie”. Być może nie będziesz w stanie skorzystać ze wszystkich rozwiązań tego potentata światowego rynku. Zastanów się jednak, jaką ich część mógłbyś zaimplementować do swojej firmy. Być może nie wszystkie będą Ci potrzebne a na niektóre nie będzie Cię stać. Niektóre jednak pozwolą Ci naprawdę powiększyć potencjał Twojego przedsięwzięcia biznesowego. Nie próbuj przecież brać od razu wszystkiego. Wcale nie musisz natychmiast rozpoczynać finansowania ludziom ich rozwoju w ramach 10% etatu u Ciebie. Finansuj w jednym procencie. Dodawaj sto złotych, albo dziesięć złotych do ich rozwoju. Albo podsuwaj im darmowe materiały, zapraszając na taki webinar, jak moje na przykład. Inspiruj ich do czytania mojego bloga, albo książek czy blogów innych specjalistów.

Pomyślcie teraz, które elementy strategii wypracowanej przez Google są dla was najbardziej istotne. Być może „urodziła” wam się nowa decyzja dotycząca sposobu prowadzenia firmy? Może jest to na przykład położenie większego nacisku na działanie zamiast na niekończące się analizowanie? A może więcej uwagi poświęcicie teraz innowacyjności? Zawsze pytam menadżerów: „Jaką innowację przygotowałeś na ten rok?”. A jeżeli mówi mi o dwóch, które już ma w zanadrzu, to wtedy pytam: „A jaką trzecią i czwartą jeszcze przygotujesz?”. Albo przynajmniej wstępnie planujesz? Zawsze „poszerzam” ich sposób myślenia.  Na pewno nie wszystko da się zrobić na raz, ważne jest jednak, żeby dostarczać sobie wciąż nowe bodźce do rozwoju.

• Zatrudniaj osoby o większym ilorazie inteligencji, który przecież często widać gołym okiem podczas rozmowy
• Podejmuj dobre decyzje
• Buduj markę pracownika
• Wzbudzaj też w ludziach entuzjazm, samemu podchodząc entuzjastycznie do czekających was zadań
• Podchodź do każdego pracownika w sposób indywidualny, doceniając jego możliwości oraz biorąc pod uwagę ograniczenia. To, co dla jednego okazuje się być przysłowiową „bułką z masłem” dla innego może być „progiem nie do przeskoczenia”.

Kiedy przyjdzie do Ciebie pracownik i powie: „Szefie. Chciałbym poświęcić 10% mojego czasu na czytanie takich to a takich materiałów albo oglądanie takich to a takich webinarów, bo zamierzam wdrożyć to i to w każdym miesiącu” to zgódź się. Skorzystają na tym: i Twój pracownik, i Twoja firma.

Podstawą “Leadership Mindset” w Change Value Process, niezależnie od tego, czy jesteście pracodawcami, czy pracownikami jest wyciąganie wniosków i podejmowanie decyzji w oparciu o te wnioski. Najlepiej już następnego dnia.

Jeżeli zatem po przeczytaniu powyższych uwag pojawił się w Twoim umyśle jakiś wniosek, ale nie podjąłeś jeszcze decyzji, to podejmij ją teraz. „Zrobię to i to, pójdę tu i tu, przeanalizuję jeszcze to i to, przepracuję to i tamto” – podjęcie decyzji to jest stwierdzenie, że „coś się zadzieje”.

Liderzy to ci z nas, którzy podejmują decyzje. 

Kiedy prowadzę warsztaty Leadership Mindset, to każdy moduł ma skłaniać jego uczestników do podejmowania decyzji. Niekiedy może być taką decyzją „odpuszczenie tematu” i niepodejmowanie żadnych działań. Tak bywa czasem lepiej.

Teraz zapraszam do rozmowy na temat rozwiązań wypracowanych przez Netflixa.

Netflix i dobry HR

Za HR-owym sukcesem Netflixa stoi Patty McCord, która władała u nich działem HR przez około 15 lat. To ona, wraz z zarządem, budowała sukces tej firmy. Popularyzowała dwie kwestie:

• Dawaj ludziom systematyczny feedback
• Stawiaj na talenty

Patty stwierdziła kiedyś, że kiedy jeszcze Netflix działał tylko w USA, rósł kwartalnie o 30%. To znaczy co trzy miesiące liczba użytkowników ich sieci wzrastała o blisko jedną trzecią. Wtedy uświadomili sobie, że rosnąc w takim tempie, osiągną w ciągu roku poziom HBO, co do niedawna wydawało się być jedynie niedoścignionym marzeniem. Teraz pojawił się za to niepokój o to, jaka firma obsłuży im serwery i przepływ tak ogromnej ilości danych.

W Change Value Process powtarzamy takie motto:

Twój sukces zawodowy – oraz sukces Twojej firmy, jeżeli ją posiadasz – jest wprost proporcjonalny do Twojej gotowości wewnętrznej na ten sukces. 

Świat nas nieustannie testuje, rynek nas testuje na ile jesteśmy gotowi. Można zatem powiedzieć, że w chwili zbliżającego się wielkiego sukcesu część ludzi Netflixa nie była na niego gotowa. Dlatego odczuwali przerażenie, zamiast satysfakcji oraz motywacji do działania. Im szybciej oni dojrzeli wewnętrznie, a potem znaleźli rozwiązania technologiczne, żeby sprostać temu wyzwaniu, tym szybciej mogli ten sukces rzeczywiście osiągnąć.

Wiem sam po sobie, że zdarzało mi się odczuwać niepokój, by nie powiedzieć wręcz: strach, w obliczu nadchodzącego kolejnego sukcesu w mojej działalności. To mnie naprawdę przytłaczało. Musiałem wtedy osiągnąć wewnętrzną gotowość na przyjęcie tego sukcesu. Pracowałem nad tym, żeby myśl o większych zarobkach, żeby myśl o większych zakresach projektów oraz o większym zespole nie przytłaczały mnie.

Dzięki temu jestem teraz tu, gdzie jestem i będę za ileś tam miesięcy tam, gdzie planuję być, ponieważ teraz jestem już na to gotowy. Jeżeli obserwujecie rozwój naszej firmy, to widzicie jak rośniemy. A będziecie się dziwić jeszcze bardziej, kiedy zobaczycie, co się zadzieje w kolejnych trzech/pięciu latach.

Patty McCord zwraca uwagę na „rodzinny aspekt” funkcjonowania firmy. Pyta zatem: „Czy uważasz, że firma powinna być jak rodzina?”, „Czy myślisz, że firma to – w pewnym sensie – Twoja rodzina?”.

I podkreśla, że jednak nie można tak myśleć. Bo jeżeli pożyczysz pieniądze rodzinie i oni ci nie oddadzą, to jakoś to przeżyjesz. Wkurzysz się, ale w końcu przecież „rodzina to rodzina”. Natomiast w biznesie tak nie ma. Pożyczyłeś? Trzeba oddać. Jeżeli nie oddasz, to będą tego konsekwencje.

W biznesie musisz ludzi weryfikować, wymagać od nich, ale dbać także o ich rozwój. 

I teraz ciężko jest przymusić rodzinę, żeby ona się rozwijała. No, bo jak weryfikować osiągane przez nich efekty? Jakoś tak trochę głupio, kiedy macie bliską relację.

A biznes to z kolei zawsze balansowanie. Pomiędzy: byciem wymagającym a byciem miłym. Pomiędzy: byciem kimś, kto ostro weryfikuje i ocenia a byciem kimś, kto utrzymuje dobre relacje.

Patty McCord spotykała się regularnie ze swoim zespołem, czasem nawet raz w miesiącu. Podobnie jak Scotty Bowman, jeden z najlepszych trenerów hokeja na świecie. On co dziesięć meczów siada z każdym zawodnikiem, analizuje jego zachowanie na boisku i wyciąga wnioski oraz, przygotowując się do przyszłych rozgrywek, analizuje plusy i minusy przeciwników. Układa wtedy strategię rozwojową dla każdego ze swoich zawodników.

Patty także daje regularny feedback, który pozwala na bieżąco korygować ewentualne błędy w działaniu. A nie raz do roku „okresową ocenę pracownika”, bo to zbyt rzadko. Człowiek potrzebuje otrzymywać tak zwaną informację zwrotną z tygodnia na tydzień i z miesiąca na miesiąc. Dopiero wtedy firma jest „zwinna”, gotowa do szybkich reakcji na zmiany bieżącej sytuacji.

Jeżeli jesteś sam dla siebie szefem albo nie możesz liczyć na dobry feedback od swojego szefa, wtedy musisz stać się sam dla siebie takim coachem. Jednak dawanie informacji zwrotnej samemu sobie nie jest łatwe i dlatego dobrze jest móc skorzystać tutaj z pomocy osoby trzeciej, która da Ci ten feedback potrzebny do dalszego rozwoju. Dzięki tym bodźcom będziesz mógł dalej pracować nad sobą.

Z mojej pomocy korzysta w ten sposób około dziesięciu przedsiębiorców. Mają u mnie taki „abonament strategiczno-coachingowy” w ramach którego każdego miesiąca otrzymują ode mnie informację zwrotną na temat ich pracy. Oni proszą: „zadawaj mi trudne pytania”, „bądź moim sparingpartnerem i adwokatem diabła, który daje mi bodźce rozwoju”. Dzięki tym pytaniom oni sami siebie weryfikują i dzięki temu mogą unikać błędów wywołanym niedostrzeganiem pewnych możliwości, ale także zagrożeń.

Kolejna ważna rzecz – Patty mówi: „Obserwuj to, co dzieje się na świecie. Jeżeli chcesz być innowacyjny, to nie wymyślaj nie wiadomo jak cudownych rzeczy, które przychodzą Ci do głowy, tylko analizuj precyzyjnie trendy wśród swoich klientów. Bardzo wgryzaj się w ich problemy, w ich rzeczywistość, w potrzeby, które oni komunikują. Wchodź w ich świat. Analizuj dokładnie to, co robią”. Netflix ma tę łatwość, ale też trudność, że może poprzez algorytmy oraz sztuczną inteligencję bardzo precyzyjnie analizować, kto co ogląda. Co się komu podoba. Dziwię się w związku z tym, że nie można jeszcze wystawiać na Netflixie ocen filmów, żeby oni mieli taką informację zwrotną i mogli badać moje potrzeby jako miłośnika/konsumenta kinematografii. Bo to, że obejrzałem jeden czy drugi film określonego gatunku, nie oznacza przecież wcale, że to jest na pewno mój ulubiony wybór w tym zakresie. Jednocześnie trzeba obserwować to, co się dzieje na świecie, żeby inspirować się różnymi ideami. I kiedy tak postępujemy, to rzeczywiście stwarzamy kulturę innowacyjności. Patty stwierdziła, że:

Sukces, to jest robienie tego, co się kocha, bycie w tym świetnym i współpraca przy tym z wyjątkowymi ludźmi.

Jest także inna definicja sukcesu, pozostająca w relacji z pojęciem szczęścia:

Szczęście, to jest kochanie tego, co się ma.
Sukces, to osiąganie tego, czego nie mieliśmy, a czego pragnęliśmy.

Parafrazując słowa Patty pozwoliłem sobie rozwinąć tę myśl:

Sukces to robienie tego, co się kocha, albo przynajmniej lubi 
Bycie w tym świetnym, albo coraz lepszym 
I robienie tego z wyjątkowymi ludźmi, a przynajmniej z fajnymi ludźmi

Patty jest obecnie niezależnym konsultantem, który pomaga firmom na świecie. Kiedy jeszcze zarządzała Działem HR Netflixa, wypracowała ważną zasadę:

Twórz takie projekty w firmie, które będą Twoich pracowników inspirowały.

Motywacja ludzi do pracy ma bowiem ścisły związek z tym, czy pracują przy fajnych projektach z fajnymi ludźmi. Wtedy są zmotywowani. To jest chyba najprostsza a jednocześnie najbardziej trafna definicja motywacji, jaką usłyszałem do tej pory.

Ludzie są zmotywowani do pracy wtedy, kiedy robią fajne projekty z fajnymi ludźmi. 

Zatem Twoim zadaniem, liderze zespołu, jest myśleć, jakie projekty stworzyć, które zarobią na firmę a jednocześnie będą atrakcyjne dla ludzi. Jak zauważyła Patty, kiedy człowiek wraca po pracy i ktoś go pyta, jak minął dzień, to on ma wtedy w głowie dwie rzeczy: czy projekty, przy których pracował, były fajne oraz czy ludzie, z którymi je realizował, byli fajni.

I wtedy, jeżeli nawet nie ma efektów tych projektów, ale była to fajna praca z fajnymi ludźmi, to wtedy nasz pracownik powie: Wiesz, nie ma efektów, ale dzieją się fajne rzeczy.

Niełatwo jest tak zorganizować pracę w firmie i to jest prawdziwe wyzwanie dla jej liderów.

Patty zwróciła uwagę na jeszcze jedną rzecz: Pamiętaj, że dając feedback źle wywołujesz poczucie winy, które zżera człowieka od środka. Dlatego dobre zarządzanie to jest także zarządzanie emocjami naszych ludzi, żeby nie czuli się oni źle w efekcie wysłuchania naszych słów.

Trzeba poznawać talenty i stawiać na ich rozwój. 

Patty zaleciła także skupienie się na tym, jak pracujemy. Jak wygląda nasz kalendarz i jaką metodykę pracy przyjęliśmy. Jak ze sobą rozmawiacie i na czym polega analizowanie projektów. Kiedy skupicie się na tym, jak można przetransformować, poprawić, uzwinnić, udoskonalić sposób pracy, to wszystko wokół się zmieni. Ponieważ kiedy ludzie wokół będą fajnie pracowali, z fajnymi ludźmi i w fajny sposób to wytworzy się w firmie znakomita atmosfera współpracy i zaczną powstawać przyjazne ludziom, a także skuteczne rozwiązania.

Czy te netflixowe rozwiązania są dla was inspirujące? A może podjęliście już dzięki przeczytaniu o nich jakieś decyzje w kwestii udoskonalenia pracy waszych firm?

Pozdrawiam Was serdecznie i trzymam kciuki za powodzenie Waszego biznesu.

Adam Dębowski – CEO Instytutu Liderów Zmian, przedsiębiorca, doradca biznesu, mediator. Twórca metodologii zarządzania strategicznego i zarządzania zmianą: Change Value Process. autor bloga psychologiastrategiczna.pl oraz platformy online: adamdebowski.pl