Masz dość, bo w „głupim korpo” nic nie chce się zmienić. A gdyby tak… zarządzić swoimi przełożonymi?

Jest sobie firma i w tej firmie są problemy. Wielu je dostrzega, niewielu próbuje coś z nimi zrobić, ale nawet mimo szczerych chęci, nic nie wydaje się zmierzać w dobrym kierunku.

Rodzą się myśli: „może trzeba odejść? Poszukać czegoś innego? Bo przecież tutaj w życiu nic się nie zmieni”. I faktycznie czasem może tak być. Beton nie chce skruszeć, a firma ostatecznie zostaje z tyłu i w końcu wypada z rynku. Pracownicy się frustrują, czują się w tej sytuacji uwięzieni – zostać w firmie źle, odejść też źle. Ale czasem okazuje się, że sytuację można zmienić. Trzeba tylko mieć odpowiednie podejście i garść wiedzy, jak to zrobić.

 

Dla wszystkich, którzy znają takie sytuacje i uczucia, mamy ważne przesłanie: swoimi przełożonymi można zarządzać, tak samo, jak oni zarządzają nami. Jako etatowiec, być może pomyślisz sobie teraz: „tak, jasne. Próbowałem już i nic. Ci wyżej to głąby i nic do nich nigdy nie dotrze. Zresztą, ja nie jestem od tego, żeby przeprowadzać w firmie jakieś zmiany, mogę co najwyżej wskazać, że coś nie działa”.

Otóż może dotrzeć, lecz zmianę musimy zacząć od siebie – od swojego sposobu myślenia i podejścia do zarządzania zmianą. Już samo to sprawi, że będzie o wiele łatwiej. Poniżej nasza (Adama Dębowskiego i Wojtka Maroszka) rozmowa, która stanowi próbę wyjścia naprzeciw stereotypom dotyczącym przeprowadzania zmian w firmach. A także jest nawiązaniem do wspólnej książki „Ściana„, która krąży właśnie wokół takich tematów –  inteligencji emocjonalnej w biznesie i zarządzania zmianą w sobie, w innych oraz w firmie.

Ściana – Jak pokonać opór i dokonać zmian

Ale teraz wróćmy do rozmowy o zarządzaniu swoim szefem. Tak, zarządzanie szefem brzmi dziwnie. Czytajcie dalej.

 

Maroszek: Zarządzanie kojarzy się z czymś idącym od góry w dół. Czyli zarządzają ci, którzy mają władzę, a władza zawsze jest wyżej. Szef ma władzę nad pracownikiem i dlatego może sobie nim zarządzać. Świat jednak ewoluuje.

Dębowski: To prawda, wiele się zmienia, w tym właśnie kierunek zarządzania. Jeśli umownie podzielimy rynek i świat na trzy kategorie i trzy etapy rozwoju – 1.0, 2.0 i 3.0 – to można powiedzieć, że koncepcja władzy w zarządach to podejście 1.0. Kiedy jestem szefem, to jestem wasalem, jestem królem i wszystko ma być pod moje dyktando, a jak nie, to won. Z kolei podejście 2.0 reprezentuje większość współczesnego kapitalistycznego świata, w którym mamy klasyczną hierarchię w firmach – i tutaj ten, kto jest wyżej w hierarchii, niekoniecznie ma siłę przebicia, większą wiedzę czy umiejętności, ale podejmuje decyzje i z tego tytułu ma wpływ na tych niżej w hierarchii. Natomiast w świecie 3.0 i potem 4.0, czyli w świecie rewolucji technologicznej, struktury w firmach się spłaszczają – nawet, jak ktoś jest wyżej pod względem stanowiska, to większą wiedzę i doświadczenie często mają wyspecjalizowani pracownicy, i to oni zyskują większą zdolność decyzyjną. Wyzwanie tutaj jest dla obu stron: szef musi bardziej uwzględniać zdanie pracownika, a pracownik musi mieć większą siłę przebicia do szefa.

Maroszek: Zarządzanie to nie tylko rozkazywanie, ale też sugerowanie i wychodzenie przed szereg. Tyle że to zdaje się nie wystarczać.

Dębowski: No właśnie. W podejściu 2.0., jeśli szef jest w miarę otwarty, to bierze pod uwagę sugestie pracowników. Jeśli nie ma dyktatury, to każdy ma prawo się wypowiedzieć i mamy tak zwaną burzę mózgów. Jest ona czymś naturalnym. Natomiast tutaj mówimy o czymś innym. Cała idea zarządzania szefem czy kimś wyżej jest czymś więcej niż tylko podzieleniem się swoją opinią. Zarządzanie wiąże się z pewnym procesem – mamy coś do zrobienia, jakiś efekt do osiągnięcia i trzeba zarządzić wieloma różnymi czynnikami, żeby do tego efektu dojść. Z tej perspektywy nie chodzi o to, że ja na spotkaniu dzielę się spostrzeżeniem czy pomysłem, tylko zarządzam procesem dostarczenia informacji. Muszę zdawać sobie sprawę, że samo rzucenie pomysłu na spotkaniu nie wystarcza. Tak samo jak każdy menadżer po kilku miesiącach zarządzania zaczyna rozumieć, że informacja wysłana nie oznacza, że jest zrozumiana (a nawet jeśli została zrozumiana, to nie oznacza, że zostanie wykonana), tak samo pracownik musi pamiętać, że to, że coś powie szefowi nie musi się wiązać z tym, że zostanie to odebrane, zrozumiane czy wykonane. Jako pracownik, muszę pomysł zaprezentować, muszę przewidzieć obiekcje, muszę dokładnie wytłumaczyć o co mi chodzi, najczęściej muszę jeszcze powtórzyć dwa czy trzy razy, a być może będę musiał dodatkowo wyedukować szefa czy przełożonego, żeby oni zrozumieli moją ideę. Jest duża ilość czynników, które muszę wziąć pod uwagę i je skoordynować.

Maroszek: Z korzyścią dla przełożonych.

Dębowski: Kiedy szef daje przestrzeń na burzę mózgów, to będzie mu łatwiej, jeśli pracownik będzie nie tylko się dzielił, ale też starał się ten pomysł przepchnąć. Wtedy szef musi być otwarty na to, że ten pracownik będzie wracać po raz drugi, trzeci, czwarty z tym tematem i będzie szukał sposobu przekonania, zamiast się wycofywać.

Maroszek: Ale to może być też dla takiego szefa irytujące albo jakoś godzić w jego ego.

Dębowski: Zgadza się. I pracownik musi mieć tego świadomość i wiedzieć, jak tym ego zarządzać. O tym jest też nasza książka, o ujarzmianiu ego. To element inteligencji emocjonalnej, która w niej definiujemy. Wiele zależy od tego, jak szef traktuje pracowników – jakie ma podejście do tego, kim ten pracownik jest. Jeśli ceni sobie pracowników bardziej przedsiębiorczych – traktuje ich jako „zewnętrzną firmę”, której coś zleca, a oni w tym układzie są partnerami biznesowymi – to wtedy reaguje pozytywnie. Jeśli natomiast traktuje pracownika jako kogoś, kto może podzielić się opinią, ale nie jest partnerem biznesowym, to wtedy posłucha go podczas spotkania, ale później podejmie decyzje taką, jaką on uważa za słuszną. I w pewnym momencie będzie czuł, że tamten nie robi swojej roboty, tylko niepotrzebnie jątrzy temat.

Maroszek: Są więc przełożeni, którymi da się zarządzać, a nawet powinno. Ale zanim zaczniemy zastanawiać się, jak to robić, zastanówmy się może, po co. Kiedy przychodzi moment, w którym powinniśmy rozważyć zarządzenie sytuacją czy ludźmi wyżej w hierarchii?

Dębowski: To będzie w sytuacji, w której widzimy, że faktycznie coś należy zmienić – w sposobie współpracy zespołu, wykonywania jakiegoś projektu, zadania, usługi, i mamy na tę zmianę pomysł. W głowie tlą się takie myśli: „kurde, to i to jest bez sensu, to i to należałoby zmienić”, i te myśli krążą, ale nic z tym nie robimy. Później zaczynamy rozmawiać z innymi pracownikami, że trzeba coś zrobić, ale znowu nic się nie dzieje. Powoli pojawia się frustracja. „Jeśli nic się nie zmienia, to muszę zmienić dział lub firmę. No, albo zostaję tu gdzie jestem i będę psioczyć na wszystko wokół, a moja motywacja będzie spadać, bo po prostu mi się nie podoba”. W takiej sytuacji najczęściej widzimy trzy scenariusze: zmienić dział, zmienić firmę albo żyć we frustracji. W zarządzaniu szefem pojawia się czwarty scenariusz: próbować wypracować te zmiany, na których nam zależy. Większość pracowników widzi te trzy scenariusze jako standard, jako to, że nie ma nic więcej. A dochodzi czwarty scenariusz – czyli zmieńmy to od środka.

Maroszek: I w tym momencie część osób sobie pomyśli: mrzonki, bez sensu, to nie jest jakiś Google żeby takie rzeczy były możliwe.

Dębowski: Większość tych osób jest w błędzie, bo albo nigdy same nie próbowały tego zrobić, albo próbowały, ale błędnie. Wychodziły z poziomu myślenia, że to nie jest możliwe. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że w części organizacji zarządzanie w górę rzeczywiście będzie niemożliwe, ale uważam, że w zdecydowanej większości jednak jest możliwe. Da się zmienić przynajmniej część rzeczy. W szczególności, jeśli właśnie pracownicy będą rozwijać swoją inteligencję emocjonalną, czyli będą m.in. rozumieć, jak działa psychika ludzka, ego szefa i jak radzić sobie z jego emocjami. Menadżerowie na całym świecie szkolą się z tego jak zarządzać, jak reagować, jak kierować ludźmi. Ten artykuł i nasza książka ma tego nauczyć jak największą ilość pracowników. Mając własną firmę, ale też pracując jako doradca w mniejszych czy większych firmach zauważam, że pewne sytuacje nie wynikają z tego, że szef jest głąbem czy dyktatorem, tylko z tego, że on nie ma czasu albo czegoś nie dostrzega, a nawet jeśli dostrzega, to nie wie, co z tym zrobić, bo nie ma wsparcia u góry albo u innych pracowników. Część takich osób czeka na różne inicjatywy, co można by zrobić i jak.

Maroszek: No dobrze, to po co zarządzać przełożonymi?

Dębowski: Po to, żeby nie zmieniać firmy, działu czy się frustrować, tylko wypracować zmianę od wewnątrz. Ale trzeba dodać, że tu nie chodzi o to, że podsuwam pomysły szefowi w anonimowej ankiecie, albo dzielę się spostrzeżeniami na warsztacie firmowym, co należy zmienić. Bo na tym etapie zatrzymuje się większość osób, a potem mówią: „a nie, to nie wyszło. Nie, już próbowaliśmy. Nie, my o tym już mówiliśmy. Nie, my rozmawialiśmy kilka razy”. A ja na to mówię: „słuchajcie, to, że się wypowiedzieliście raz czy drugi, to nie było zarządzenie sytuacją, to nie było zarządzenie swoim szefem. Zarządzanie jest czymś więcej. Wielu ludzi wpada w taką pułapkę myślenia, że to nie ma sensu, że to się nie uda, kiedy tak naprawdę…

Maroszek: … próbowali, ale źle. Ale też uznajmy taki fakt, że to, o czym ty mówisz, wiąże się z dużą ilością czasu i energii, jakie trzeba poświęcić. Czy gra jest w ogóle warta świeczki? Może nad pewnymi rzeczami nie warto pracować, bo raz, że efekt jest niepewny, a dwa, może należałoby po prostu poszukać innej firmy lub faktycznie przełknąć to, co jest teraz? Ktoś może się zastanawiać, jaka w ogóle ma być jego motywacja, żeby się z tym wszystkim użerać, przepychać te pomysły i bawić się w to całe zarządzanie.

Dębowski: To jedno z kluczowych pytań etatowca: czy to się opłaca lub kiedy będzie się opłacać. Zazwyczaj człowiek nie zadaje sobie tego pytania, czy to się opłaca, a jeśli zadaje, to od razu daje sobie odpowiedź „nie” – bo wyobraża sobie ilość wysiłku. Pytanie, które trzeba wprowadzić w takim momencie, to kiedy by mi się to opłacało oraz co musiałoby się stać, żeby mi się opłacało? Od tych dwóch pytań trzeba zacząć i z nimi pobyć tydzień, dwa, miesiąc.

Czasem trzeba pozadawać sobie pytania, których nigdy wcześniej się sobie nie zadawało

Maroszek: I na przykład do jakich odpowiedzi można dojść?

Dębowski: Na przykład, że to się nie opłaca, ponieważ potrzeba za dużo wysiłku, jaki trzeba włożyć, żeby się przebić, umówić na rozmowę z szefem, jedną, drugą, i narazić się na to, że on nas ochrzani… Musimy być gotowi na to, że ludzie będą nam podpowiadali, że to nie ma sensu, że się nie da, będą dodatkowo demotywować. Kolejnym kosztem jest np. krytyka od kogoś z boku, czy od szefa, albo teksty w stylu: „lepiej się nie wychylaj, skup się na swojej robocie”. Większość ludzi ma małą odporność na krytykę i boi się porażki. Ktoś, kto jest przedsiębiorcą, w ogóle się nad tym nie zastanawia i albo robi biznes, bo go kocha, albo dlatego, że musi, i nie przejmuje się opinią innych albo przynajmniej sobie z nią radzi. Żeby się przebić, musielibyśmy mieć tę odporność, do tego uzbroić się w wewnętrzną motywację, przygotować się do kolejnego spotkania z nowymi argumentami, już nie mówiąc o znalezieniu czasu. Dobrze jest też zrozumieć, co dzieje się wokół, w co my tak naprawdę wszyscy gramy w tej korporacji czy firmie – i właśnie po to w mojej drugiej książce „60 sekund dziennie by zarządzać lepiej” są rozdziały o pułapkach i korpograch. Nawet, jak nie wypiszemy sobie konkretnych działań na kartce, to często podświadomie czujemy, że koszty będą zbyt duże.

Maroszek: No dobra, to nie brzmi zachęcająco. A druga odpowiedź?

Dębowski: Druga odpowiedź może być taka, że warto spróbować, bo nawet jeśli koszty będą spore, to ja chcę tej zmiany – bo jeśli nic się nie zmieni wewnątrz, to muszę szukać innej firmy. W grę wchodzi prosta kalkulacja, że ilość pracy związana z wdrażaniem się w nowej firmie, poznawaniem nowych ludzi, uczeniem się nowych rzeczy, może być bardziej ryzykowna, niż podjęcie inicjatywy zmiany od wewnątrz. Bo tutaj zna się ludzi, zna się na tej rzeczy i na tym, jak się poruszać. I nagle staje się opłacalne, żeby przynajmniej spróbować. Tym bardziej, że rola człowieka etatowego będzie się zmieniała. Niezależnie od sztucznej inteligencji czy robotów, od etatowców będzie się coraz częściej wymagać przedsiębiorczego podejścia. Ewolucja biznesu idzie w tę stronę i to widać od lat. To wyraża się nawet w powtarzanej do znudzenia mantrze „nie licz na emeryturę, zacznij sam odkładać kasę na starość”. Zwykły etatowiec, który nigdy nie będzie przedsiębiorcą, musi zacząć myśleć w kategoriach inwestowania i oszczędzania, a nie liczyć na państwo. Zatem nawet taka prosta i oczywista rzecz już zmienia mentalność ludzi etatowych. Tych zmian w etatowej mentalności będzie coraz więcej, a jedną z nich będzie to, że jeśli chcesz mieć bezpieczeństwo pracy, to nie możesz czekać na to, co firma z tobą zrobi, tylko musisz przedsięwziąć pewne kroki. Mieć w sobie takiego „wewnętrznego przedsiębiorcę”, który aktywnie podejmuje inicjatywę. Jeśli teraz nie zaczniesz się uczyć zarządzać swoim szefem, to będzie coraz trudniej, bez względu na firmę.

Maroszek: A zarządzanie szefem przez pracownika jest czymś innym niż zarządzanie pracownikiem przez szefa?

Dębowski: W świecie 3.0 zarządzanie szefem to jest to samo, co zarządzanie pracownikiem. Popatrzmy na to w ten sposób. Menadżer musi stworzyć wizję albo, jeśli płynie od zarządu, umieć ją przekazać. Na podstawie tej wizji musi skonstruować i przekazać cele, czyli co chcemy osiągnąć kwartalnie, miesięcznie czy w tym tygodniu. Następnie musi rozdzielić zadania i je delegować. Następnie zmotywować ludzi, żeby pewne rzeczy robili na wyższych obrotach i stale podtrzymywać tę motywację. W trakcie musi zbierać i analizować raporty na temat postępów prac i dawać informację zwrotną swoim pracownikom. Do tego dochodzi edukowanie swoich ludzi czy rozwiązywanie konfliktów. Menadżer 3.0 zarządza dodatkowo oporem, blokadami pracowników, inspiruje ich do tego, żeby myśleli szerzej, w większych perspektywach. Inspiruje ich do rozwijania swoich cech, emocji, mentalności i kompetencji, czyli CEMK-ów, o których piszemy dużo w naszej książce. Menadżer czy przełożony wpływa więc na kształtowanie charakteru pracownika, który staje się w pewnym sensie uczniem. To cała lista kompetencji menadżerskich, o których możemy bardzo dużo mówić. Część z nich – oczywiście nie wszystkie od razu – musi zacząć rozwijać pracownik etatowy, bo nawet jeśli nie chce być menadżerem, to powinien potrafić przekazać swojemu szefowi szerszą wizję. Nie pomysł, ale szerszą wizję tego, gdzie oni jako zespół powinni być za rok, albo gdzie on by chciał być za rok i jak chce tam dojść. Często trzeba wyedukować szefa, który może nie zgadzać się z nami lub nie chcieć się z nami zgodzić, ponieważ nie ma tej wiedzy, którą my mamy. Chodzi o umiejętność nakreślenia szerszego obrazka, określenia celów i szczerego zainspirowania innych do zmiany.

Maroszek: To ja teraz sobie wyobrażam, że część osób pomyśli, że faktycznie warto się tego uczyć, warto próbować, warto wychodzić z inicjatywą – ale jednocześnie… „Ee, sam nie wiem. Może lepiej nie”. Będzie jakiś opór wewnętrzny.

Dębowski: Na pewno może pojawić się opór typu „ja nie jestem od tego. To szef ma podejmować decyzje, a nie ja. To szef ma plany i pomysły, a nie ja. Ja jestem tu od wykonywania, a nie zarządzania”. Ta bariera wiąże się z tym, jak rozumiem swoją rolę i miejsce w firmie. Takie rozumienie swojej roli z zasady spowoduje opór, bo czemu mam robić coś, co nie należy do mnie? Trzeba więc samego czy samą siebie przekonać, że nawet, jeśli tych rzeczy nie ma w mojej umowie, to decyduję się robić je dla siebie. Tego po prostu warto się nauczyć z wielu powodów, nawet, jeśli nikt nam za to oficjalnie nie zapłaci. Ale, oczywiście, może też pojawić się szereg różnych obaw: przed porażką, przed krytyką, przed oceną, przed…

Maroszek: Stratą pracy?

Dębowski: Też.

Maroszek: A uważasz, że to realna obawa, że ktoś nas zwolni, zdegraduje czy będzie podkopywał, kiedy spróbujemy tak zarządzać?

Dębowski: W 99% przypadków nie. Musielibyśmy mieć zakompleksionego szefa-dyktatora ze sztucznie wybujałym ego, ale wtedy wiemy, że nie należy się odzywać, tylko z tej firmy uciekać. Ja sam widzę, że menadżerowie mają obawy, żeby postawić się swojemu szefowi i bardziej asertywnie mu coś przekazać, na przykład przedstawić jakiś projekt dwukrotnie. Nie robią tego, bo obawiają się utraty pracy. Tylko że nigdy na tą obawą nie usiedli i nie zastanowili się, czy ona jest prawdziwa i co musiałoby się stać, żeby faktycznie doszło do tej straty pracy. W radzeniu sobie z tą obawy bardzo pomocny okazuje się alternatywny scenariusz. Jeśli idę do szefa i mam obawy, że rozmowa może poskutkować stratą pracy czy degradacją, to muszę mieć alternatywny scenariusz – co zrobię, jeśli negocjacje pójdą nie pomyśli lub jeśli szef zagrozi mi utratą pracy. Zawsze tak jest, że ten, komu zależy najbardziej, przegrywa negocjacje, a jeśli mam alternatywę, to wtedy mniej się boję. Tak jak każdy mądry przedsiębiorca nie stawia całego majątku na jedną firmę, tylko przez lata tworzy sobie różne źródła zarobków, to tak samo każdy etatowiec powinien budować sobie takie zabezpieczenie. Wtedy, idąc na rozmowę z szefem, nie będzie się bał powiedzieć: „jeśli będziesz pan na mnie wrzeszczał, to mnie za chwilę mnie tutaj nie będzie”. To powinien być długoterminowy cel strategiczny większości etatowców, żeby mieć realne, sensowne alternatywy. Wtedy nie muszą zakładać firmy czy być doskonałymi menadżerami, ale będą wiedzieć, jak sobie poradzić na rynku i dzięki temu nie będą mieli ciśnienia związanego z utratą pracy. Rozmowa wygląda wtedy kompletnie inaczej. Nie mówię, że to jest łatwe, ale tak jak przedsiębiorcy czy menadżerowie stawiają sobie cele strategiczne, tak etatowiec też powinien sobie postawić cele strategiczne – i ten jest jednym z najważniejszych. Kiedy go osiągniemy, zarządzanie przełożonymi wchodzi na zupełnie nowy etap.

Ponownie chcemy zaprosić do zainteresowania się książką, którą piszemy wspólnie od ponad dwóch lat, a do sprzedaży trafi jesienią. Jedną z jej misji jest to, aby wiedzę na temat zarządzania, komunikacji, pracy z oporem ludzi i prowadzenia zmian miały nie tylko elity. Zarządzanie wciąż wydaje się obszarem zarezerwowanym dla nielicznych: szefów, dyrektorów czy menadżerów. Tymczasem w zmieniającym się świecie, umiejętności tej powinni uczyć się wszyscy, którzy wykonują pracę czy to na etacie, czy we własnej firmie. Koniec końców, chodzi o sprawne zarządzanie swoim własnym życiem.

Dowiedz się co wpłynie na Twoje zarobki i skuteczność w kolejnych latach

i zwiększ swoje przychody oraz wyprzedź konkurencję

Podaj swoje imię oraz adres e-mail, aby pobrać bezpłatne fragmenty książki „Ściana” i dołączyć do ponad 10 000 osób, które co tydzień otrzymują bezpłatne artykuły z zarządzania, psychologii biznesu i zmiany.

Administratorem Twoich danych osobowych będzie Instytut Liderów Zmian S.C. z siedzibą w Warszawie (00-728) przy ul. Kierbedzia 6/92, NIP: 9512232706, REGON: 141163520. Szczegóły związane z przetwarzaniem danych znajdziesz w Polityce prywatności.

Adam Dębowski

Adam Dębowski

Od 2006 roku pomagam ludziom i firmom w większej skuteczności zarządzania zespołem i zmianą. Wspieram w rozwoju przywództwa i w osiąganiu lepszych efektów w krótszym czasie. Wspieram zespoły w polepszaniu komunikacji i współpracy. Uczę, jak pokonywać opór.

Powiązane artykuły

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *