Wiele osób ma taki nawyk, że szybko tracą cierpliwość do podwładnych, współpracowników i w reakcji na ich bezsensowne rozmowy szufladkują ich jako głąbów. Przez to się denerwują, bo przecież do głąbów nie mamy cierpliwości. Jak nie tracić cierpliwości? Jak podchodzić do tych, którzy ględzą bez sensu?

Gdy zapominamy o konieczności zarządzania zmianą jako procesem oraz o sztuce rozumienia ludzi, możemy łatwo wpaść we frustrację. To naturalne, ludzkie, ale zarazem bardzo męczące. Pytanie, czy lepiej jest pozwalać sobie na frustrację powodowaną błędami, gadaniem innych, czy lepiej nauczyć się inaczej do tych ludzi podchodzić? Na czym nam zależy i co jest skuteczniejsze?

Przed Tobą fragmenty książki „Ściana – jak pokonać opór i dokonać zmian”, które odpowiadają na te pytania i pozwolą Ci:

  • rzadziej i mniej się denerwować na innych
  • zrozumieć co robić, gdy ludzie tracą Twój czas na bezsensowne ględzenie
  • poprawić komunikację z tymi, z którymi ciężko się dogadać.

50% książki to dialog, rozmowa między mną a współautorem, dziennikarzem Wojtkiem Maroszkiem. Dlatego też poniższy fragment jest w takiej formie.

Zainteresowany? Zapraszam do: 

  • przeczytania całości artykułu
  • lub odsłuchania podcastu – poniżej znajdziesz odtwarzacz, ale możesz go słuchać na iTunes, Spotify oraz na Androidzie (np. w aplikacji Podcast Addict)
  • lub do obejrzenia video na YouTube – poniżej znajdziesz odtwarzacz

Maroszek: Z  takiego szufladkowania (nieuk, głąb, nieogarnięty, słaby) mogą wynikać różne problemy, ale może ci menedżerowie po prostu mają rację?

Dębowski: Po części popełniają błąd, bo oceniają, nie starając się wgryźć w intencje i źródło oporu. Ale z drugiej strony mają rację. Ludzie są głąbami. Nie w takim sensie jednak, że brakuje im inteligencji, do niczego się nie nadają i lepiej, żeby poszukali innego zajęcia – tylko w sensie braku autorefleksji.

Dodatkowa refleksja

Żeby nie było. Ja sam bywałem i bywam głąbem. Sam czasami niepotrzebnie ględzę. Przyznaję się bez bicia i nie obrażę się, jeśli ktoś mi powie: Adam, ględzisz, Adam, no jaki głąb z Ciebie. Nigdy to nie jest miłe. Nie uważam, że należy tak ludzi nazywać. To nigdy nie jest dobre, zawsze szkodzi i jest tylko subiektywną oceną, która jest błędna. Nie zachęcam do nazywania ludzi głąbami. Ale zachęcam do uświadomienia sobie, że my sami nimi bywamy. Jeśli każdy członek zespołu przeczyta ten fragment i całą książkę „Ściana”, to łatwiej wszystkim będzie się Wam dogadać i szybciej poprawicie swoje błędy.

Maroszek: Jak to może się przejawiać?

Dębowski: Rozmawiam z menedżerem, który opowiedział mi następującą historię: „Mam większą cierpliwość niż kiedyś, ale są granice. Przychodzi do mnie pracownik i mówi: »Panie dyrektorze, czemu nie dostajemy kart na siłownię? Mieliśmy mieć. Przecież to nie jest taki koszt dla firmy, wydalibyście trzy tysiące miesięcznie, a my mielibyśmy fajny dodatek«. Pytam go: »Wydaje ci się, że to trzy tysiące będzie kosztować? Skąd taka informacja?«. Odpowiada: »No, bo tyle to kosztuje!« Ręce zaczynają mi opadać, ale staram się cierpliwie wyjaśnić: »Dobrze. To teraz zobacz, ilu mamy ludzi. Będzie nas to kosztować minimum 30-40 tysięcy. Żeby to wprowadzić, musimy przejrzeć oferty, podzwonić, ponegocjować, musi zostać wydzielony człowiek, który będzie się tym zajmował. Czy wiesz, ile mamy projektów w HR? Super, że masz ten pomysł, tylko nie zdajesz sobie sprawy, ile mamy rzeczy na głowie i jaki byłby koszt«. Tak mu mówię. I gdyby on zrozumiał, powiedział, że nie zdawał sobie sprawy, to wszystko byłoby w porządku. Ale on wypala: »Tyloma rzeczami się zajmujecie? Niemożliwe. 30 tysięcy? Nie, to na pewno tyle nie kosztuje«”. I w takim momencie menedżer używa określenia: „co za głąb”.

Maroszek: Jego złość jest chyba zrozumiała. Pytanie, czy konstruktywna.

Dębowski: Powiedziałem mu, że ma prawo się wkurzać, to ludzkie, ale biznesowo – nie uzyska żadnego rezultatu, wściekając się. Czy pracownik jest głąbem w ogóle, czy jest głąbem w tym kontekście? Przeanalizowaliśmy jego postać i menedżer przyznał, że pracownik czasem po prostu głupio myśli. To, co drażni jego i innych przełożonych, to brak autorefleksji, brak zrozumienia wraz z oczekiwaniem, że firma coś powinna, bo przecież to takie proste. Takie ględzenie.

Maroszek: Z drugiej strony, menedżerowie też nie wiedzą, z czego wynika, że ich pracownicy pewnych rzeczy nie robią, dlaczego ktoś czegoś nie umie, nie rozumie, a „przecież ma tyle lat doświadczenia”.

Dębowski: Prawdą jest – choć nie brzmi to elegancko – że ludzie ględzą i będą ględzić. W takiej sytuacji najważniejsze jest, żeby nas to nie spalało. Należy zadać sobie pytanie, czy chcemy mieć na to wpływ, czy chcemy to ględzenie zmienić, czy nie. Czasami możemy nie mieć wpływu i wtedy pozostaje kwestia, jak nie dopuścić, aby nas to spalało. Generalna zasada brzmi: albo coś z tym zrób, albo nie rób nic, ale przestań to przeżywać.

Co niszczy komunikację

Maroszek: Co właściwie rozumiesz przez ględzenie?

Dębowski: Ględzenie jest połączeniem plotkowania, oceniania, krytykowania, wyrzucania, że ktoś coś powiedział… Oczywiście, kiedy komuś powiemy, że ględzi, to się oburzy, bo uważa, że przecież zwraca uwagę na bardzo ważną rzecz. Musimy sobie uświadomić, że w świecie tej osoby ona nie ględzi. My tak uważamy i prawdopodobnie mamy rację, ale w jej świecie – ona zwraca uwagę na ważną rzecz. Czasami ględzi, bo ma taki nawyk. Tak lubi, więc tak robi. Ale mało kto ma świadomą intencję, żeby ględzić. Zawsze stoi za tym jakiś ukryty powód, z którego człowiek nie zdaje sobie sprawy. Jeśli chcemy, żeby nie krytykował, nie oceniał, nie wymuszał, musimy sobie uświadomić, co jest źródłem tych zachowań. A także mieć możliwość uświadamiania, że to, co robi, do niczego nie prowadzi, bo jest niczym innym, jak właśnie ględzeniem.

Maroszek: Chyba najkorzystniej jest, kiedy sami to sobie uświadomimy. Ale taka autorefleksja bywa trudna i bolesna.

Dębowski: Bardziej świadomy człowiek zada sobie pytanie: czy ja ględzę? To trudne, choć ważne pytanie; trzeba jednocześnie uważać, żeby w ten sposób nie tworzyć cienia. Za każdym razem, kiedy narzucamy sobie powinność „nie ględź, nie oceniaj”, od razu dajmy sobie możliwość ględzenia. Nie koncentrujmy się na zakazach i nakazach („nie wolno ględzić”), a raczej na świadomości, że w każdej chwili mamy wybór. To element wyrozumiałości dla siebie i dania sobie możliwości samodzielnego podjęcia decyzji zamiast narzucania na siebie opresyjnych wymagań.

Dodatkowa refleksja

Ludzie stają się głąbami, gdy zbyt szybko oceniają sytuację lub innych. Każdy człowiek o wyższej Inteligencji Emocjonalnej dba o to, aby zanim oceni, spojrzeć na fakty, przyjrzeć się przyczynom tego, co się dzieje. Ale nie uważam, że nie należy nigdy oceniać. Ponieważ dobrym liderem, skutecznym pracownikiem jesteś wtedy, jeśli dobrze ocenisz sytuację lub człowieka. Istotne jest, aby ocena nie prowadziła do konfliktów międzyludzkich oraz do tworzenia ograniczeń w naszej głowie. Zła ocena zamyka nas na rozwiązania, szuka wymówek i wyjaśnień oraz winnego. Dobra ocena popycha nas do przodu, inspiruje i prowadzi do  zmian.

Maroszek: W świecie coachingu pojawiał się kiedyś taki problem: obowiązywały „święte prawa”, typu: nie oceniaj, szanuj postępowanie innych, nie okazuj gniewu i tak dalej. Prowadziło to do tego, że np. rodzic widział, jak dziecko robiło coś złego, ale nie zwrócił mu uwagi, bo musiał mieć podejście coachingowe.

Dębowski: To takie silenie się na bycie Buddą. W pracy – nie możemy oceniać. Nie, nieprawda. Trzeba czasem oceniać, ewaluować. Tylko rzecz w tym, aby robić to świadomie. Jeśli jakiś coach czy doradca mówi: „nie można niczego oceniać”, to tworzy cień, czyli tematy tabu, trupy w szafie, zamiata pod dywan i w ten sposób odbiera przestrzeń do bycia człowiekiem. Przez to czasami ludzie traktują coaching negatywnie, bo coachowie się mądrzą, chcą być świętsi od papieża. A idealistycznych modeli nie da się zastosować wszędzie. Czasami są to nauki podparte szlachetnymi intencjami, ale mało życiowe. Ważne więc, żebyśmy je urealniali.

Maroszek: Urealniali, czyli starali się tych ideałów dosięgnąć, jednocześnie dając sobie pole do popełniania błędów?

Dębowski: Tak, bo błędy po prostu się zdarzają, a ocenianie leży w naturze ludzkiego umysłu. Problemem edukacji pod kątem zarządzania, coachingu i psychologii jest to, że adepci tych nauk nieraz tworzą sobie presję bycia idealnymi i potem ludzie mają obraz coachów, trenerów rozwoju osobistego czy szkoleniowców jako idealnych. Albo postrzegają tak przełożonych czy w ogóle osoby będące wyżej od nich w hierarchii społecznej. To często prowadzi do wyzwolenia stresu.

Dlatego w wielu organizacjach coaching się nie przyjął, ponieważ ci, którzy używali „świętych prawd coachingu”, odbijali się od rzeczywistości. To tak, jakby iść na budowę albo mecz piłki nożnej i zakazać pod karą grzywny lub więzienia używania wulgaryzmów. Oczywiście można rozmawiać o tym, jak poprawiać kulturę komunikacji, aby nie tworzyć konfliktów, ale nie da się wprowadzić zmian tak skrajnych i często niepotrzebnych. Dlatego w CVP mówimy, że nie chodzi o to, aby używać coachingu w firmie, ale o to, by zarządzać zmianą adekwatnie do sytuacji i samej organizacji. Musimy wiedzieć, czy jest ona na etapie 1.0, 2.0 czy 3.0, oraz być świadomi, na jakim etapie ewolucji jest nasz rozmówca. O tym mówimy w dalszej części książki.

Podsumowując: 4 zasady, które poprawiają komunikację

Wiele więcej dowiesz się z książki “Ściana”, natomiast teraz chcę Cię zostawić z kilkoma ważnymi wnioskami, które odpowiadają na pytania: Jak poprawić komunikację i współpracę? Co wpływa na mniejszą ilość konfliktów w zespole?

Zasada 1

Pamiętaj, że zawsze, gdy szybko kogoś oceniasz, nadając mu etykietkę “nieuk, głąb, debil, zacofany, zły, nieogar” sprawiasz, że Twoje emocje frustracji rosną, a jednocześnie nie skupiasz się na znalezieniu rozwiązania. Sam czujesz się coraz bardziej w napięciu. Komunikacja między wami zaś ma łatkę, człowiek ma łatkę, ale zamykasz sobie możliwość poprawienia tej sytuacji. W związku z tym musisz:

  1. albo nadawać inną łatkę: nie rozumiemy się, nie dostrzega tego, co ja,
  2. albo przestać nadawać łatkę, ale skupić się na odpowiedzi na pytanie: Co potrzebuję zrobić innego, aby ta osoba mnie zrozumiała, aby do niej trafić?

Zasada 2

Wprowadź zasady (jeśli masz taką możliwość) lepszej współpracy. Najlepiej byłoby nazwać rzeczy po imieniu, nazwać kiedy ględzimy, dziamdziamy i wypracować w zespole zasady, które będą nas przed tym chronić. Trzeba po prostu z ludźmi usiąść, omówić problem i zadać pytania: Co możemy zrobić, aby między nami było mniej rozmów o niczym lub rozmów, które wszystkich doprowadzają do szaleństwa?

Uwaga: Często ludzie nie umieją rozmawiać o takich rzeczach. Dlatego albo musisz Ty się tego nauczyć, albo zatrudnijcie osobę z zewnątrz, która taki warsztat 2-3h albo 1-2 dniowy Wam przeprowadzi. Gdy ja prowadzę takie procesy, widzę, jak ludziom trudno jest tego typu rozmowy przeprowadzać. Dzięki temu, że jestem z zewnątrz, łatwiej mi wbić kij w mrowisko oraz poprowadzić tak dialog, aby ludzie wypracowali nowe reguły gry, bez pozabijania się po drodze.

Zasada 3

Postaw wyraźne granice – zdecydowanie pokaż, powiedz i zapisz czego oczekujesz, na co pozwalasz, a co jest niedopuszczalne – często dopiero po konkretnym, wyraźnym, stanowczym expose (jako szef albo pracownik) ludzie zaczynają traktować te zasady na poważnie.

Zasada 4

Częściej niż rzadziej staraj się zrozumieć przyczyny zachowań ludzi. Im bardziej rozwiniesz swoją Inteligencję Emocjonalną, Empatię Biznesową, Psychologię Strategiczną, tym łatwiej będziesz w stanie pojąć, dlaczego osoba się tak zachowuje. Im lepiej coś rozumiemy, tym rzadziej tracimy cierpliwość oraz szybciej potrafimy wpłynąć na człowieka.

Pobierz PDF z 13 praktycznymi wskazówkami jak pokonać opór

Krótka lista, dzięki której będziesz mógł zawsze przypomnieć sobie, na co zwrócić uwagę, gdy znów trafisz na opór u swojego rozmówcy

Podaj swoje imię oraz adres e-mail, aby pobrać PDF z 13 praktycznymi wskazówkami.

Administratorem Twoich danych osobowych będzie Instytut Liderów Zmian S.C. z siedzibą w Warszawie (00-728) przy ul. Kierbedzia 6/92, NIP: 9512232706, REGON: 141163520. Szczegóły związane z przetwarzaniem danych znajdziesz w Polityce prywatności.

Adam Dębowski

Adam Dębowski

Od 2006 roku pomagam ludziom i firmom w większej skuteczności zarządzania zespołem i zmianą. Wspieram w rozwoju przywództwa i w osiąganiu lepszych efektów w krótszym czasie. Wspieram zespoły w polepszaniu komunikacji i współpracy. Uczę, jak pokonywać opór.

Powiązane wpisy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *