Problem, który wypływa od każdego menadżera, dyrektora i właściciela firmy od początku 2018 roku (pierwsze tygodnie stycznia tylko to potwierdziły) to brak czasu, nadmiar obowiązków, zawalenie tematami. Co z tym robić?

Kontynuujemy pracę nad większą skutecznością zarządzania i komunikacji, nad większymi zyskami i odnajdywaniem balansu w pracy. W zeszłym tygodniu poruszałem temat własnej osobowości i ograniczeń, a tym razem o tym, jakie są nieoczywiste rozwiązania na to, co wytwarza nam codzienna rzeczywistość. To kolejny element układanki zarządzania zmianą, przywództwa, który musisz rozwijać, aby być skutecznym liderem i mieć skuteczny zespół.

Zainteresowany? Zapraszam do: 

  • przeczytania całości artykułu
  • lub odsłuchania podcastu – poniżej znajdziesz odtwarzacz, ale możesz go słuchać na iTunes, Spotify oraz na Androidzie (np. w aplikacji Podcast Addict)
  • lub do obejrzenia video na YouTube – poniżej znajdziesz odtwarzacz

Nie mam czasu! Czy ja potrzebuję zarządzania czasem?

Roberta (imię zmienione) poznałem go w 2018 roku. Wtedy, jako 38-latek zaszedł już całkiem wysoko. Sam nie jest pewien dlaczego tak szybko awansował i dlaczego później konkurencja go ściągnęła do siebie dając mu 20% większe zarobki. Jednak zmiany, które zaczęły dziać się w firmie i odpowiedzialność jaką na niego zrzucono sprawiły, że zaczął siedzieć po godzinach. Na głowie ma tyle spraw, że nie wie za co się zabrać. Od 9:00 spotkanie goni spotkanie, a co kilka minut dochodzą kolejne maile.

Pewnie znasz to bardzo dobrze. Każdego dnia nowe zadania dopisywane są do Twojej listy “TO-DO”, a lista z poprzedniego dnia wcale się nie zmniejsza. I powinieneś już przełożyć kartkę w kalendarzu na kolejną stronę, ale ciągle musisz wracać do tej sprzed trzech dni, by zerknąć na zaległe zadania.

Dzieci proszą od tygodni, byście wyskoczyli do kina, nie mówiąc już o zaległym urlopie, na którym nie byłeś od dawna. We wrześniu firma upomni się, byś przymuszony, w końcu wykorzystał przysługujące Ci dni wolnego.

Nie pamiętasz, kiedy miałeś czas dla siebie? Hobby, siłownia, wyjście z żoną, mężem, partnerem czy partnerką, przyjacielem na piwo? Zapomnij. Przecież zawsze masz coś ważniejszego do zrobienia.

Wielu moich klientów, którzy na co dzień zajmują się zarządzaniem, są albo menedżerami, albo członkami zarządów, czy właścicielami firm boryka się z chronicznym brakiem czasu. Są tak przeładowani pracą, ilością zadań, wątków, tematów, spraw, projektów, że często sami nie wiedzą, z czym tak naprawdę mają problem.

Gdy jest chwila oddechu podczas rozmów, Robert spogląda na komórkę, klika w aplikację Gmail i widzi 77 nowych wiadomości. Pojawia się myśl: kiedy ja to zrobię?! Znów kolejny wieczór zabity. Wpada nagle członek zespołu i prosi na chwilę, przeprasza, że przeszkadza, ale jest mały pożar. System się zawiesił i nie wiedzą co robić. Robert pyta czy skontaktowali się z IT. Pada odpowiedź, że nie, że przyszli najpierw do niego. Wulkan emocji w środku coraz bardziej buzuje. -Dlaczego przychodzisz z tym do mnie? Zajmijcie się tym sami! Pracownik stwierdził, że chcieli, aby wiedział o tym. Robert nie ma takiej potrzeby i zaraz szlag go trafi, gdy jeszcze dojdą jakieś tematy, którymi ma się zająć.

O 14:00 spotkanie z zarządem. Pojawia się informacja, że dwa projekty zostały wstrzymane. Ważne projekty, nad którymi ludzie Roberta pracowali od 2 miesięcy. -Co ja im powiem? Znowu zmiana. Przecież teraz to już zdemotywuję ich kompletnie.

To nie zarządzanie czasem. To nie motywowanie zespołu. To zarządzanie zmianą

Robert  trafił do mnie na konsultacje szukając szybkiej odpowiedzi: Jak zmotywować zespół, jeśli co chwilę zmieniają się ustalenia oraz jak zarządzać czasem, bo wszystkiego jest zbyt wiele i nie ogarnia.

Jednak w wyniku pierwszych minut rozmowy okazało się, że nie jest tak naprawdę problemem brak czasu, czy brak motywacji zespołu. To tylko symptom.

U Roberta źródłem tego wszystkiego był brak dociskania tematów. Co to znaczy? Sam i razem z zespołem robili wiele. Ale rzadko poświęcał czas na analizę tego:

  • co tak naprawdę jest ważne?
  • co tak naprawdę daje efekt?
  • w czym tak naprawdę mam uczestnczyć – w jakich spotkaniach i jakich projektach?
  • co tak naprawdę jest problemem – tym esencjonalnym?
  • jak działać w zmienności, chaosie w VUCA

Przez dwie kolejne sesje, dopóki nie zadałem Robertowi tych pytań chyba ze 40 razy, nie udawało się znaleźć rozwiązania. Robert za dużo brał na siebie, w zbyt dużej ilości projektów brał udział. Za mało weryfikował. Ktoś może powiedzieć: Można to zrobić, jeśli jest się właścicielem firmy, ale nie pracownikiem, menadżerem czy dyrektorem. Jeśli góra mówi, że coś trzeba zrobić, to trzeba.

Zgadzam się i się nie zgadzam. Taka rzeczywistość jest faktem, ale nic nie zmienimy, jeśli nie zaczniemy zadawać sobie pytań strategicznych, krytycznych: co tak naprawdę jest ważne?, co tak naprawdę daje efekt?, w czym tak naprawdę mam uczestniczyć?

Pracuję z dyrektorami oraz zarządami i widzę na własne oczy, jak osoby na najwyższych szczeblach się miotają, sami często nie są pewni celów, decyzji. Nikt nie jest. Chaos i nadmiar wynikają z tego, że brakuje właśnie pytań krytycznych. To taki rodzaj pytań, które weryfikują, nazywają rzeczywistość w punkt.

U Roberta trzeba było znaleźć odpowiedzi na pytania krytyczne. Wydobyć je z chaosu jego rzeczywistości. Bez uporządkowania tych myśli nic się nie zmieni. Gdy stworzyliśmy tzw. menadżerską mapę odpowiedzialności, czyli rozpisaliśmy obszary, za które odpowiada, które są ważne, które są krytyczne i gdy stworzyliśmy wartości krytyczne, które pozwoliły stworzyć granice niepozwalające wchodzić pewnym ludziom i tematom na głowę, wtedy rzeczywistość pomału zaczęła się zmieniać. Porządek w głowie i porządek w strategii działań dał oddech, jasność umysłu i wreszcie trochę więcej czasu.

Sztuka zadawania sobie takich pytań to jeden z elementów zarządzania zmianą, przywództwa strategicznego i psychologii strategicznej, czyli takiej pracy nad swoimi myślami, przekonaniami, postrzeganiem, który wpływa na efekty, skuteczność tego co się robi, a jednocześne pozwala nie zwariować, pozwala zachować balans. Kiedyś take tematy były zarezerwowane dla zarządów wielkich firm. Teraz muszą tego się uczyć przedsiębiorcy, menadżerowie oraz niektórzy pracownicy, którzy chcą być skuteczni i panować nad swoją pracą.

Normalnie, by lepiej zarządzać czasem, potrzebujesz

  • robić i aktualizować listę to-do
  • okreslać w kalendarzu zadania lub mieć aplikację do tworzenia planu projektu

Ale jeśli mamy rzeczywistość zmienną, to tylko zadając pytania krytyczne jesteś w stanie na bieżąco weryfikować to, na czym się skupiać. To nie jest kwestia ustaleń raz na rok, raz na pół roku. Potrzeba tutaj mapowania, czyli ciągłego porządkowania strategii działań.

Dlatego podsumowując, aby zarządzać lepiej czasem

  1. Nie ustalaj po prostu priorytetów, ale podejmuj wyraźne decyzje, co TAK NAPRAWDĘ JEST WAŻNE
  2. Nie patrz na to, co trzeba zrobić, ale określaj wyraźnie, co TAK NAPRAWDĘ DAJE EFEKT
  3. Nie marudź, że masz za dużo na głowie, ale weryfikuj na poważnie W JAKICH TAK NAPRAWADĘ SPOTKANIACH I PROJEKTACH MAM UCZESTNICZYĆ
  4. Nie narzekaj, że wiele się zmienia, ale określaj precyzyjnie CO TAK NAPRAWDĘ JEST TYM KONKRETNYM PROBLEMEM, który należy rozwiązać
  5. Nie ślizgaj się po powierzchni ogólnych wniosków, ALE WGRYŹ SIĘ w istotę problemu
  6. Nie lamentuj i nie dziamdziaj, że są zmiany, zmiany, zmiany, ale nieustannie PRACUJ SAM I Z ZESPOŁEM NAD ZARZĄDZANIEM ZWINNYM.

To nie brak czasu. To brak odwagi, pewności siebie i pokonywaniu oporu

Jedno to je znać – to już za nami. Drugie to mieć odwagę, aby je zadawać i posiadać zdolności komunikacyjne, aby zadać je innym. Z tym miał kłopot mój klient, 43-letni dyrektor – Marek (imię zmienione) Codziennie wstaje o 6:30, choć ma poczucie winy, bo uważa, że powinien o 5:30. Jedyny jego czas wolny to ten, gdy jedzie samochodem do domu pod miasto i przejeżdża 20-30 minut przez las, w którym nie ma zasięgu. Wtedy żaden sms go nie dopadnie, żaden telefon nie zadzwoni. Ale problem w tym, że głowa pracuje. Myśli analizują dzień i planują co jeszcze, po 21:30 gdy dzieci zasną, trzeba będzie zrobić. Opowiada mi, że nie ma czasu na takie spotkania, doradztwo ze mną, bo piętrzą się sprawy i musi je ogarniać. Ale po chwili sam wyznaje, że to zaklęte koło, bo coś się musi zmienić.

I Robert, i Marek mocno cierpią na brak czasu. Ale po tym, jak wniknęliśmy głębiej w istotę tego, jak wygląda ich rzeczywistość, źródła okazały się inne. Każdy z nich po 2-godzinnych spotkaniach ze mną stwierdził: -A to o to chodzi Ci w tej psychologii strategicznej. No to faktycznie miałeś rację, że bez tego nie pojadę za daleko. Działajmy więc.

Jednym z założeń psychologii strategicznej jest stwierdzenie, że efekt biznesowy zaczyna się w naszej głowie. Jest bardzo wiele zmiennych, które wpływają na wynik, ale sam wynik zaczyna się w głowie lidera. To w głowie powstają myśli, które wpływają na nasze decyzje lub ich brak.

Marek szybko potrafił odpowiedzieć na te pytania strategiczno-krytyczne. Co mnie zaskoczyło, więc zapytałem go: -Skoro wiesz, co trzeba zmienić, to czemu tego nie robisz? Skoro widzisz rzeczy szerzej to w czym problem? Odpowiedź była: -Szczerze? Nie mam odwagi. Nie mam pewności, aby zadać takie pytania zespołowi oraz zarządowi. Nie mam odwagi, aby mówić o rozwiązaniach, które stworzyłem.

Pracownikom nie chcę ich zadawać, ponieważ nie chcę aby poczuli się weryfikowani, oceniani. Takie pytania oraz moje propozycje zmian by ich zdemotywowały. Jeśli chodzi o zarząd, to nie mogę wchodzic w konfrontację. Wiesz jak jest.

U Marka trzeba było pracować nad odwagą, a następnie nad sztuką dyplomacji biznesowej, aby umieć zadawać niełatwe pytania oraz niełatwe propozycje komunikować do pracowników i zarządu bez wywoływania konfliktu i oporu. Odwaga zaczęła się pojawiać, gdy zadałem pytanie: -A co najgorszego może się stać, gdy o to zapytasz albo zaproponujesz rozwiązania? Gdy rozpisaliśmy to i następnie stworzyliśmy odpowiedzi na pytania: i co w związku z tym zrobisz, gdy pojawi się opór, gdy pojawi się krytyka, gdy pojawi się marudzenie? Nie było łatwo, to nie przychodzi od razu, ale okazuje się, że w 70% tematów diabeł nie był taki straszny.

Najciekawsza była konfrontacja z zarządem – gdy Marek do nich poszedł zarząd powiedział (oprócz jednej osoby, która wiecznie jest w marazmie i tetrycyzmie mentalnym): -Świetnie, że to, Marek, mówisz. Brakowało nam tego, aby ktoś z dyrektorów zauważył ten problem tak jasno i zaproponował rozwiązanie. Chodziło konkretnie o to, że w firmie silosowość działów była tak duża, że przepływ komunikacji coraz bardziej szwankował.

To powodowało potrzebę bardzo dużej ilości spotkań, które zajmowały czas. Marek zaproponował własne rozwiązania plus zarekomendował (dzięki za to) moją osobę, abym wsparł firmę w tym procesie. Po mojej stronie było prowadzenie różnej maści warsztatów, które miały zbudować zaufanie, szacunek, otwartość między działami, natomiast Marek zebrał liderów, dyrektorów i zaczął odważnie nazywać ten problem i wyznaczać kierunek zmian.

Nie było to łatwe, bo o ile na 5 członków zarządów tylko jeden był marudą, to na 12 dyrektorów 5 miało taki opór, że wielkość ściany jaką tworzyli przewiększała mur chiński. Ale jak to powiedział Marek: -Po to jest, Adam, Koło Pytań CVP, które w książce Ściana opisałeś, żeby z tym sobie radzić. Tak naprawdę zarządzanie zmianą na co dzień to zadawanie pytań, słuchanie, proponowanie rozwiązań, zadawanie pytań, słuchanie, proponowanie rozwiązań. To nieustanny miks mediacji, negocjacji, sprzedawania, przekonywania z elementami terapii opartej na uważnym słuchaniu w tym przypadku nie pacjenta, ale współpracowników, przełożonych. To jest sztuka.

Podsumowujac, inspirując się historią Marka, aby zarządzać zmianą:

  1. Często rozwiązaniem na brak czasu jest wzmocnienie wewnętrznej odwagi, pewności do poruszania tematów, które nie są łatwe i będą budziły opór. Dopiero dotknięcie i przepracowanie tematów, które do tej pory były schowane, nietykalne może coś zmienić. Inaczej żadne techniki zarządzania czasem nie dadzą rezultatu. Trzeba zmienić sposób działania zespołu, działu, firmy. Aby to było możliwe, musisz zwiększyć poziom odwagi! Zmiany zaczynają się w głowach liderów.
  2. Jeśli nawet mamy odwagę, to nic się nie zmieni, jeśli nie rozwiniemy umiejętności zarządzania zmianą, która daje zdolność pracy z oporem. Jest, innymi słowy, sztuką dyplomacji biznesowej. Kluczem jest tutaj:
    1. Wiedza i umiejętność zadawania takich pytań, które pozwalają zmniejszać opór, niechęć.
    2. Zdolność do łagodzenia napięcia, frustracji po drugiej stronie.
    3. Uważne słuchanie, ale naprawdę – uważne – drugiej strony. Często robię testy klientom, z którymi pracuję – 75% z nich nie potrafi powtórzyć tego co powiedziałem i przeinterpretowuje słowa, których użyłem. Zadanie jest proste. Mówię 10 zdań, a menadżer ma je powtórzyć i się do nich odnieść. 75% osób zmienia treść, kontekst i znaczenie moich słów.
    4. Umiejętność zaprezentowania swoich pomysłów tak, aby były one zrozumiałe dla różnych osób o różnych osobowościach. Nie chodzi tutaj o to, aby za jednym razem po 10 minutach wszyscy nas rozumieli. Prezentowanie pomysłu to proces! To nie jest jedno wystąpienie, ale kilka rozmów, które po kilku dniach albo tygodniach doprowadzają do porozumienia.

Na zakończenie: Od czego zależy sukces, efekt, skuteczność?

Zadawanie pytań krytycznych, większa odwaga, praca z oporem, uważne słuchanie  to elementy zarządzania zmianą, które nazywam czynnikiami strategicznymi. Pełną listę 48 czynników w formie PDF możesz pobrać poniżej (granatowa ramka).  Część z nich jest nieoczywista. To tzw. niewidzialne kompetencje, które decydują o tym, czy jesteśmy dobrymi liderami. Są to składowe psychologii strategicznej.

 

Jak powstała ta lista?
Przez lata obserwowałem sukcesy i upadki swoich projektów, firm, a także moich klientów, dla których pracuję doradczo, szkoleniowo, coachingowo. Od 2006 początku mojej kariery jako doradca, trener, psycholog zadaję sobie pytanie:
Od czego zależy to, że jednej osobie, firmie wychodzi, a innym nie.

Niestety albo stety, nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Każdy ma swoją drogę. Ale są uniwersalne czynniki, które wpływają na prawdopodobieństwo sukcesu lub porażki. Oto 48 składowych, które mają na to wpływ.

Od 2014 zbierałem w jednym pliku wszystkie obserwacje i wnioski, bazując na literaturze, teoriach, obserwacjach i doświadczeniach biznesowych. Oto wynik mojej pracy. Ta lista jest otwarta. Na początku było 12 czynników. Później 26. Teraz 48.

Na kolejnych stronach znajdziesz listę 48 czynników, które według psychologii strategicznej wpływają na skuteczność i efektywność działania, realizację celów.

Jest to połączenie aspektów mentalnych komunikacyjnych i strategicznych.

Na stronach 4-6 znajdziesz pełną listę.
Na kolejnych rozpisane zostały czynniki oraz pytania do nich i konsekwencje ich niskiego poziomu.
Zapraszam.

Pobierz listę strategicznych czynników wpływających na sukces

Czynniki te wpływają na osiąganie przez nas celów biznesowych i zawodowych!

Podaj swoje imię oraz adres e-mail, aby pobrać listę 48 strategicznych czynników wpływających na sukces.

Administratorem Twoich danych osobowych będzie Instytut Liderów Zmian S.C. z siedzibą w Warszawie (00-728) przy ul. Kierbedzia 6/92, NIP: 9512232706, REGON: 141163520. Szczegóły związane z przetwarzaniem danych znajdziesz w Polityce prywatności.

Adam Dębowski

Adam Dębowski

Od 2006 roku pomagam ludziom i firmom w większej skuteczności zarządzania zespołem i zmianą. Wspieram w rozwoju przywództwa i w osiąganiu lepszych efektów w krótszym czasie. Wspieram zespoły w polepszaniu komunikacji i współpracy. Uczę, jak pokonywać opór.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *